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Dispiute entre un homme et une femme 🔍 Introduction Dans les domaines du management, de la négociation, du leadership ou du développement personnel, comprendre comment les êtres humains interprètent ce qu’ils voient  est une compétence clé. Selon la psychologie sociale, nous passons notre temps à chercher des explications : pourquoi un collaborateur a-t-il échoué ? Pourquoi un client refuse-t-il une proposition ? Pourquoi un partenaire semble-t-il fermé au dialogue ? La réponse se trouve dans un mécanisme souvent invisible mais omniprésent : l’attribution causale . Je vous propose d'approfondit le concept, les biais, les enjeux concrets en entreprise et dans la relation interpersonnelle, ainsi que des outils pratiques pour améliorer vos décisions et votre communication. 🧠 1. Qu’est-ce que l’attribution causale ? Fritz Heider Fritz Heider (1896-1988) Développé par Fritz Heider dès 1958, le principe d’attribution causale désigne le processus par lequel les individus expliquent les événements ou comportements en identifiant des causes internes (liées à la personnalité, aux efforts ou aux traits) ou externes (situées dans l’environnement, les circonstances ou la société). L’attribution causale est le processus par lequel nous cherchons à expliquer les comportements, les actions ou les événements. Nous formulons des causes, parfois consciemment, souvent automatiquement. Harold Kelley Harold Kelley Harold Kelley, en 1967, raffine cette théorie avec le modèle de la covariation : une cause est attribuée en fonction du consensus (tout le monde réagit-il ainsi ?), de la consistance (le comportement est-il stable dans le temps ?) et de la différenciation (est-il spécifique à cette situation ?). L’attribution causale est donc le processus par lequel nous cherchons à expliquer les comportements, les actions ou les événements. Nous formulons des causes, parfois consciemment, souvent automatiquement. Ces explications orientent : nos jugements nos émotions nos réactions nos décisions professionnelles nos relations interpersonnelles Dans un contexte professionnel, ce mécanisme influence directement la performance, le management, la collaboration et la qualité des interactions. 1.1 Les deux grandes catégories d’attributions 🔹 Attribution interne (ou dispositionnelle) La cause est attribuée à la personne : traits de caractère motivations compétences intentions Exemple :  « Il n’atteint pas ses objectifs parce qu’il manque de rigueur. » 🔹 Attribution externe (ou situationnelle) La cause vient du contexte : objectifs flous manque de moyens environnement stressant imprévus externes Exemple :  « Elle n’a pas atteint son objectif car le marché s’est brutalement contracté. » Ces deux formes d’attributions déterminent nos décisions : encadrement, sanctions, promotions, répartition des ressources, etc. ⚠️ 2. Les principaux biais d’attribution et leurs effets en milieu professionnel Nos attributions ne sont pas neutres : elles sont influencées par des biais cognitifs qui peuvent entraîner des erreurs de jugement, parfois lourdes de conséquences. 2.1 ⭐ L’erreur fondamentale d’attribution Nous surestimons les causes internes et sous-estimons les causes externes dans nos jugements sur les autres. Impact professionnel juger trop vite un collaborateur attribuer des erreurs à un manque de volonté plutôt qu’à des conditions de travail créer de l’injustice perçue Exemple :  Un employé commet une erreur → « Il est négligent », alors qu’il a reçu une charge excessive. 2.2 ⭐ Le biais acteur–observateur Nous : justifions nos propres comportements par des facteurs externes, expliquons ceux des autres par des facteurs internes. Impact professionnel incompréhensions dans une équipe conflits silencieux jugements asymétriques Exemple : « Je n’ai pas rendu le dossier à temps car j’étais surchargé. » « S’il ne l’a pas rendu, c’est qu’il ne s’organise pas. » 2.3 ⭐ Le biais d’autocomplaisance Nous valorisons nos réussites (causes internes) et atténuons nos échecs (causes externes). Impact professionnel mauvaise auto-évaluation difficulté à progresser tensions entre services (« C’est la faute du marketing / de la production / du client ») 2.4 ⭐ Le biais de correspondance Nous croyons que le comportement reflète forcément la personnalité. Impact professionnel mauvaises interprétations erreurs de recrutement stéréotypes professionnels 2.5 ⭐ Le biais de confirmation Nous recherchons des informations confirmant nos croyances. Impact professionnel biais en entretien d’embauche évaluation biaisée résistance au changement 2.6 ⭐ Le faux consensus Nous croyons que nos opinions sont majoritaires. Impact professionnel résistance aux points de vue divergents décisions stratégiques mal calibrées difficulté à gérer la diversité 🧩 3. Pourquoi ces biais apparaissent-ils ? Les biais d’attribution répondent à plusieurs besoins psychologiques : 3.1 Simplifier un environnement complexe Le monde professionnel regorge d’informations : décisions rapides, urgences, interactions multiples. 3.2 Maintenir une cohérence personnelle Nous aimons penser que nous comprenons les autres. 3.3 Protéger notre image Une attribution interne pour nos succès renforce notre confiance. 3.4 Gérer notre charge mentale Les raccourcis cognitifs permettent d’aller plus vite — parfois trop vite. 🌍 4. Applications concrètes dans les métiers Cette partie est spécialement conçue pour les managers, négociateurs, leaders, RH et personnes en développement personnel. 4.1 👉 Pour les managers L’attribution causale influence : l’évaluation des performances la gestion des conflits le leadership la motivation des équipes la répartition des responsabilités Exemples Attribuer un échec à un manque de compétence plutôt qu’à une surcharge peut démotiver un collaborateur. Comprendre les causes externes permet un management plus juste et plus efficace. Un vendeur et une acheteuse devant une maison 4.2 👉 Pour les négociateurs L’attribution façonne l’interprétation des intentions de l’autre. Effets une mauvaise attribution peut conduire à l’escalade du conflit une attribution interne exagérée (« ils sont de mauvaise foi ») bloque la négociation Compétence clé Toujours tester plusieurs hypothèses explicatives. 4.3 👉 Pour les leaders Les grands leaders sont capables : d’éviter les jugements hâtifs de comprendre le contexte global d’interpréter les comportements sans stigmatiser d'inspirer par la justesse de leurs analyses 4.4 👉 Pour le développement personnel Comprendre l’attribution causale permet : de mieux se connaître de corriger ses propres biais de développer un jugement plus nuancé d’améliorer son intelligence émotionnelle 🛠️ 5. Comment améliorer ses attributions ? (Techniques pratiques) Voici des outils concrets pour les professionnels. 5.1 🔹 La règle des 3 causes possibles Avant de conclure : formuler trois explications alternatives . 5.2 🔹 Le questionnement systémique Examiner : contexte, interactions, contraintes, objectifs. 5.3 🔹 Le recadrage cognitif Changer volontairement de point de vue. 5.4 🔹 La suspension du jugement Reporter la conclusion jusqu’à obtenir plus d’informations. 5.5 🔹 La communication non violente Permet de distinguer : faits / interprétations / besoins / demandes. 5.6 🔹 L'écoute active Permet de réduire les erreurs causées par des hypothèses erronées. 📌 6. Enjeux stratégiques pour l’organisation Une meilleure compréhension des attributions conduit à : des décisions plus justes une meilleure équité perçue moins de conflits un engagement renforcé une culture professionnelle plus saine Les entreprises qui forment leurs équipes à ces mécanismes gagnent en performance, en cohésion et en qualité de relation client. 🎤 Conclusion générale Maîtriser l’attribution causale est un atout majeur pour : les managers, les leaders, les négociateurs, les professionnels RH, et toute personne en développement personnel. C’est comprendre comment nous interprétons le monde — et pourquoi ces interprétations peuvent parfois être biaisées ou incomplètes. Développer cette compétence transforme la qualité des relations humaines, améliore les décisions, apaise les tensions et renforce l’efficacité individuelle et collective. JJ en pleine 📚 7. Exemples concrets par métiers (management, vente, négociation, coaching, formation, consulting) 💼 7.1 Exemples en Management 🔸 Exemple 1 : Performance insuffisante Un collaborateur n’atteint pas ses objectifs. Attribution interne  : « Il manque de motivation. » Attribution externe  : « Les objectifs étaient irréalistes et les outils insuffisants. » Risques  : un jugement interne hâtif peut démotiver ou générer de l’injustice perçue. Bon réflexe  : analyser les facteurs organisationnels avant de conclure. 🔸 Exemple 2 : Conflit entre deux collègues Le manager pense d’abord : « Ils ne s’entendent pas car ils ont des caractères opposés. » Mais l’analyse révèle : une surcharge et un manque de clarté dans les rôles. Apport de l’attribution causale  : éviter de psychologiser un problème structurel. Remarque : La gestion des émotions, l'utilisation de l'Analyse Transactionnelle à ce niveau, est pertinent. 🛒 7.2 Exemples en Vente 🔸 Exemple 1 : Objection client Le commercial pense : « Le client refuse parce qu’il est difficile. » (interne) En réalité : il manque d’informations, ou le budget est gelé (externe). Impact  : mauvaise qualification du besoin → perte de vente. Remarques : Maîtrise du traitement des objections avec les vrais et les fausses objections. 🔸 Exemple 2 : Prospect froid Un vendeur considère : « Il ne rappelle pas parce qu’il n’est pas intéressé. » Mais le vrai frein : surcharge de travail, ou timing inadapté. Apport  : multiplier les hypothèses pour ajuster les relances. Remarque : Pareil c'est un traitement d'objections et comme il s'agit d'une vraie objection, il s'agit d'approfondir le refus -attribution externe. 🤝 7.3 Exemples en Négociation 🔸 Exemple 1 : Blocage apparent Un négociateur pense : « Ils sont de mauvaise foi. » (interne) Alors qu’en réalité : ils manquent de marge de manœuvre (externe). Conséquence  : une interprétation interne alimente le conflit. Remarque : Typique de la gestion des émotions, avec sa communication verbale, para-verbale et non verbale. 🔸 Exemple 2 : Concession tardive Le négociateur attribue : « Ils veulent nous manipuler. » Mais la cause réelle : attente de validation interne. Apport  : distinguer stratégie réelle et contraintes organisationnelles. Remarque : approfondissement de l'attribution interne - avoir une conscience interne et non pas se limiter à une impression. 🧭 7.4 Exemples en Coaching 🔸 Exemple 1 : Client manquant de confiance Le coach pourrait penser : « Il est bloqué car il a peur. » (interne) Mais il découvre : environnement toxique ou manque de soutien (externe). Effet  : une lecture plus fine permet un accompagnement adapté. Remarque : L'empathie prend toute sa place à ce moment. 🔸 Exemple 2 : Résistance au changement Attribution interne rapide : « Il ne veut pas progresser. » Causes réelles possibles : absence d’outils, manque de clarté, fatigue. Apport  : ouvrir les perspectives et explorer les systèmes. Remarque : Le premier pas vers l'autre est l'acceptation (attribution interne) de l'attitude de l'autre. Et partit (attribution externe) du PPCM Plus Petit Commun Multiple. 🎓 7.5 Exemples en Formation 🔸 Exemple 1 : Participant peu engagé Formateur : « Il ne s’intéresse pas. » (interne) Réel : il est épuisé, inquiet ou surchargé (externe). Remarque : Le rôle du formateur est d'accepter (AI) chacun comme il est, sans jugement et construire (AE) la relation de confiance selon les éléments recueillis. 🔸 Exemple 2 : Groupe dissipé Attribution rapide : « Ils manquent de discipline. » Raison authentique : durée trop longue, manque de pauses, objectif mal introduit. Apport  : ajuster l’ingénierie pédagogique. Remarque : Il est important (AE) de faire participer chaque personne (AI). 🧩 7.6 Exemples en Consulting 🔸 Exemple 1 : Résistance d’une équipe Consultant : « Ils refusent le changement par inertie. » Mais l’analyse révèle : projets mal expliqués, bénéfices non visibles. 🔸 Exemple 2 : Projet non adopté Attribution interne : « Le client n’est pas structuré. » Vérité : absence de sponsor fort ou priorités politiques en jeu. Apport  : une analyse non biaisée améliore la réussite des missions. 🧰 8. Expériences en Formation, Coaching et Consulting Cette section propose des expériences concretes. Ils ont la particularité d'avoir intégrer l’attribution causale dans les interventions afin d’améliorer la compréhension, la communication et l’efficacité des actions menées. 🎓 8.1 Expériences d’intervention en Formation 🔹 Expérience 1 : “Clarifier – Observer – Interpréter – Ajuster” Un exercice simple pour éviter les erreurs d’attribution chez les formateurs. Étapes : 1.       Clarifier  les objectifs, attentes et consignes. 2.       Observer  les comportements du groupe sans interpréter. 3.       Interpréter  uniquement après avoir recueilli des informations. 4.       Ajuster  l’animation ou les activités en fonction de la situation réelle. Exemple : Un groupe semble désengagé. Avant de conclure qu’il « manque de motivation », c'est trop facile, je vérifie la fatigue, la durée de l’activité, les consignes, le climat de groupe. 🔹 Expérience 2 : “Analyse des causes multiples” Cela permet de traiter les difficultés d’apprentissage en intégrant l’attribution interne/externe. Outil : ·       Causes individuelles (interne) ·       Causes pédagogiques (externe) ·       Causes organisationnelles (externe) ·       Causes émotionnelles (interne/externe) Usage : Idéal pour comprendre les difficultés d’un apprenant sans tomber dans des jugements stériles. JJ en consultation Coaching individuel 🧭 8.2 Expérience d’intervention en Coaching 🔹 Expérience1 : Les 3 niveaux d’attribution (Personne – Relation – Contexte) Utile pour accompagner un client dans la compréhension d’une situation problématique. Étapes : 1.       Personne  : Quels traits, croyances ou compétences influencent la situation ? 2.       Relation  : Quelle dynamique avec l’autre acteur joue un rôle ? 3.       Contexte  : Quel environnement, quelles pressions ou contraintes interviennent ? Application :   Remarque : Le coach (ACE)* aide le client à explorer ces trois niveaux pour élargir son champ de perception (ACI)* et éviter l’auto-blâme ou le blâme d’autrui. 🔹 Expérience 2 : “Du récit à la réalité” Utile pour distinguer les faits des interprétations. Processus : 1.       Récit  : « Ce qui se passe selon vous ? » 2.       Faits  : « Que peut-on vérifier objectivement ? » 3.       Interprétations  : « Que supposez-vous ? » 4.       Hypothèses alternatives  : « Quelles autres explications possibles ? » 5.       Action constructive  : « Que décidez-vous maintenant ? » Bénéfice : Le client développe une vision plus juste et plus apaisée des situations. Remarque : Questionnement &dequate et gestion des émotions d'abord verbalement plus para-verbalement et enfin non verbalement. 🧩 8.3 Expérience d’intervention en Consulting 🔹 Expérience 1 : “Diagnostic 360° des causes” Utile pour les audits, analyses d’équipe ou projets de transformation. Structure : 1.       Causes humaines  (interne) : compétences, motivation, culture. 2.       Causes structurelles  (externe) : organisation, processus. 3.       Causes techniques  (externe) : outils, technologies. 4.       Causes stratégiques  (externe) : vision, priorités. Bénéfice : Évite de blâmer les individus quand le système est en cause. Remarque : Savoir prendre du recul dans un questionnement à majorité factuel. 🔹 Expérience 2 : “Hypothèses croisées” Méthode utilisée en consulting pour limiter les interprétations hâtives. Étapes : 1.       Identifier l’hypothèse principale du client. 2.       Formuler 2 à 3 hypothèses alternatives. 3.       Tester objectivement chaque option. 4.       Évaluer l’impact potentiel de chaque cause. 5.       Recommander des solutions adaptées. Exemple : Dans ce cas là la baisse de performance n'était pas forcément liée à un manque de motivation (interne), mais elle découlait d’un nouveau logiciel mal intégré (externe). 📘 8.4 Exemples complets en Formation 🎯 Cas pratique Gestion d’un participant démotivé Contexte Cela se passa lors d'une formation de deux jours sur la communication interpersonnelle. Dès la première matinée, un participant reste en retrait, participe peu et semble fermé. Le groupe commence à le remarquer et à perdre de l’énergie. Interprétation initiale spontanée (possible attribution interne) « Il n’est pas motivé. Il ne veut pas être ici. » Analyse plus fine des causes possibles ·       Causes internes  : fatigue, manque de confiance, difficulté avec le sujet. ·       Causes externes  : formation imposée, surcharge de travail, consignes pas claires, problème personnel. Risques si je reste sur une attribution interne ·       Tension ou distance avec le participant. ·       Impression de jugement. ·       Baisse de participation du groupe. Intervention de la formatrice : méthode “Clarifier – Explorer – Ajuster” 1.       Clarifier  : consignes et objectifs sont compris. 2.       Explorer individuellement  : échange en aparté avec le participant. o   Le participant explique qu’il a été envoyé « de force » et qu’il appréhende les exercices de prise de parole. 3.       Ajuster  : proposer des alternatives. o   Je propose de choisir volontairement ses moments d’intervention. Résultat Le participant s’engage progressivement, participe aux travaux de groupe et devient actif l’après-midi. Apprentissage sur l’attribution causale La cause était externe  (formation imposée) et interne instable (appréhension), ce qui appelait un ajustement et non un jugement. 🎯 Cas pratique – Participant dominant et perturbateur Contexte Lors d’une formation en leadership, un participant monopolise la parole, coupe les autres et s’impose dans chaque débat. Le groupe s’agace et la dynamique se dégrade. Interprétation initiale fréquente (attribution interne) « Il est égocentrique. Il prend toute la place. » Analyse structurée ·       Causes internes possibles  : besoin de reconnaissance, personnalité expressive. ·       Causes externes possibles  : consignes pas assez cadrées, manque d’espace pour les autres, pression hiérarchique, volonté de « bien faire ». Intervention : Modèle “Faits – Perception – Règles – Engagement” 1.       Faits  : Rappeler calmement les observations (« tu prends souvent la parole en premier… »). 2.       Perception  : exprimer l’impact sur le groupe. 3.       Règles  : réaffirmer les règles de distribution du temps de parole. 4.       Engagement  : proposer des tours de parole structurés. Résultat Le participant réalise l’effet involontaire de son comportement. Il s’ajuste et le groupe respire. Apprentissage Une lecture exclusivement interne aurait conduit à le juger. Une attribution mixte (personne + cadre de formation) permet une intervention constructive. 📝 8.5 Étude de cas complète (Format professionnel) 🏫 Étude de cas – Résistance à une nouvelle méthode d’apprentissage Contexte général Un organisme de formation déploie une nouvelle méthode pédagogique basée sur l’apprentissage inversé. Plusieurs formateurs remontent que les apprenants « refusent », « décrochent » ou « critiquent constamment » le dispositif. Attributions initiales (internes) ·       « Ils ne veulent pas faire d’efforts. » ·       « Ils ont une mauvaise attitude. » Analyse avec la grille d’attribution causale Dimension Analyse Faits Taux de participation en baisse, retours négatifs, confusion dans les consignes. Causes internes Habitudes anciennes, difficulté à s’auto-organiser, manque d’autonomie. Causes externes Méthode non expliquée, consignes floues, surcharge de travail. Contrôlabilité Forte : clarifier, accompagner, adapter. Hypothèses alternatives Méthode mal introduite, manque de support, rythme trop rapide. Intervention 1.       Entretiens avec formateurs et apprenants . 2.       Observation de deux sessions . 3.       Reconstruction du parcours pédagogique . 4.       Identification de 3 causes externes majeures  : o   la méthode n’a jamais été expliquée clairement aux apprenants, o   les formateurs eux-mêmes n’étaient pas totalement formés, o   les supports ne correspondaient pas au niveau des groupes. Plan d’action proposé ·       Séquence introductive obligatoire de 20 minutes pour expliquer la méthode. ·       Formation courte complémentaire pour les formateurs. ·       Supports simplifiés et progressifs. ·       Évaluation intermédiaire après chaque module. Résultat Après 6 semaines : +40 % de participation active, meilleure satisfaction, comportements plus positifs. Apprentissage global Ce cas montre l’importance d’éviter l’attribution interne rapide (« ils ne veulent pas ») au profit d’un diagnostic structurel plus riche. 📊 8.6. Grille d’analyse de l’attribution causale (professionnels) Cette grille permet d’évaluer rapidement une situation, un comportement ou un problème en identifiant les types d’attributions en jeu (internes, externes, stables, instables, contrôlables, incontrôlables) et leurs impacts possibles.Elle peut être utilisée en management, coaching, formation, médiation, négociation ou consulting . Grille d’analyse – Version professionnelle Élément analysé Questions à se poser Type d’attribution Risques / Effets Actions recommandées 1. Faits observés Quels faits objectifs sont vérifiables ? — Limite les interprétations hâtives Collecter données, témoignages, éléments concrets 2. Interprétation initiale Quelle est ma première explication spontanée ? Interne / Externe Biais possible (erreur fondamentale d’attribution) Suspendre le jugement, générer alternatives 3. Causes internes possibles Quel rôle jouent : compétences, motivation, attitudes, traits ? Interne, stable/instable Risque de blâme ou auto-blâme Explorer causes situées, non définitives 4. Causes externes possibles Quel rôle joue le contexte : charge, outils, process, conditions ? Externe, stable/instable Risque déresponsabilisation ou minimisation Identifier leviers sur l’environnement 5. Contrôlabilité La cause peut-elle être modifiée ? Par qui ? Contrôlable / Incontrôlable Sentiment d’impuissance ou exigence excessive Focaliser sur leviers d’action réalistes 6. Importance perçue Quel impact cette cause a-t-elle réellement ? — Surévaluation ou sous-estimation Prioriser les causes significatives 7. Hypothèses alternatives Quelles autres explications plausibles ? Interne / Externe Correction du biais de confirmation Construire au moins 3 hypothèses 8. Vérifications nécessaires Que faut-il valider avant d’agir ? — Mauvaise décision si non vérifié Interroger, mesurer, observer 9. Impact relationnel Comment mon attribution influence la relation ? — Conflits, méfiance, erreurs managériales Choisir des attributions favorisant respect & coopération 10. Actions finales Que puis-je faire maintenant concrètement ? — Paralysie, excès de réaction Définir des actions ajustées aux causes réelles 🧭 Mode d’emploi rapide ·       Utilisez cette grille lorsque vous analysez un comportement, un conflit, un échec ou un succès. ·       Passez les cases dans l’ordre  pour éviter les conclusions rapides. ·       Revenez aux faits  si vous sentez un jugement trop fort. ·       Utilisez-la en entretien, réunion, coaching individuel ou analyse d’équipe. ACI : Attribution Causale Interne ACE : Attribution Causale Externe Le mot de la fin Vous remarquerez que pour bien utiliser l'attribution causale, il est nécessaire de posséder plusieurs outils différents. D'abord il est nécessaire de travailler sur l'attention et la conscience et n'oubliez pas toute l'importance de la prise de conscience Ensuite les bases de la communication pour créer une relation productive. La partie émotionnelle est particulièrement importante, car elle régit les relation, avec les autres et aussi avec soi-même. Après c'est du spécifique suivant les personnes, la siuation, les objectifs. Je vous ai mis ci-dessus une grille d'analyse professionnelle qui vous permet d'avoir une ligne de conduite. A vous après de l'adapter. Quoiqu'il en soit, je reste à votre disposition pour en parler. cela peut se faire en visio ou par téléphone ou je peux vous rencontrer pour cela, contactez moi ! Jean Jacques J.

Elisabeth Kübler-Ross La perte – qu’il s’agisse du décès d’un proche, d’une séparation, d’une maladie, d’une perte de travail, d’un changement brutal de vie – est l’une des expériences les plus universelles et pourtant les plus déroutantes. Elle bouleverse notre rapport au temps, à nous-mêmes, aux autres et au sens même de notre existence. Parmi les voix qui ont le plus profondément éclairé cette traversée, Elisabeth Kübler-Ross  reste une référence incontournable. Médecin psychiatre, pionnière des soins palliatifs, elle a consacré sa vie à accompagner les personnes en fin de vie et les familles endeuillées. Sa compréhension du deuil ne se limite pas à une analyse psychologique : elle embrasse la dimension émotionnelle, existentielle, relationnelle… et même spirituelle de la perte. 🌿 I. Les bases du modèle Kübler-Ross : ce qu’il est… et ce qu’il n’est pas ! Elisabeth Kübler-Ross a identifié cinq réactions émotionnelles fréquentes  face à une perte majeure. Il ne s’agit pas d’étapes linéaires  mais de mouvements , de vagues , de retours en arrière  et d’oscillations Chaque personne vit ces états de manière unique. Les cinq réactions courantes sont : Le déni La colère Le marchandage La dépression L’acceptation Son intention n’a jamais été de créer un modèle rigide, mais de mettre des mots sur un chaos intérieur , de normaliser la douleur  et d’aider les humains à comprendre qu’ils ne sont pas “fous” lorsqu’ils vivent des émotions contradictoires. 🌫️ II. Le déni : le premier refuge de l’âme Le déni n’est pas un mensonge que l’on se raconte : c’est une protection temporaire . Kübler-Ross disait que le déni “ amortit le choc ”, comme un airbag psychologique. Face à l’impensable, l’esprit réduit la réalité pour la rendre supportable. On avance en mode automatique. On survit. On respire. C’est déjà beaucoup. Ce stade nous permet de gagner du temps intérieur , afin que nos émotions ne nous submergent pas d’un seul coup. 🔥 III. La colère : l’énergie de la survie La colère est souvent mal perçue. Pourtant, pour Kübler-Ross, elle est “ un signe que le cœur se remet à battre ”. Elle peut se tourner : contre soi-même contre les autres contre le destin contre Dieu, la vie ou le monde contre l’injustice de la perte La colère réveille. Elle réintroduit l’énergie. Elle est une protestation sacrée  contre la rupture du lien, contre la cassure du connu. “Pourquoi moi ? Pourquoi maintenant ? Qui est responsable ?” Ces questions sont souvent la première tentative pour redonner un sens au chaos . 🤲 IV. Le marchandage : la négociation avec l’inévitable Ce stade n’est pas une négociation réelle, mais une conversation intérieure  avec ce qui est perdu. On revisite le passé :“Si seulement j’avais…” “Et si j’avais dit…” “Et si j’étais arrivé plus tôt…” “Et si je faisais quelque chose maintenant… peut-être que…” Ce mouvement mental est une tentative de reprendre un contrôle symbolique  là où il n’y en a plus. Il permet d’apprivoiser petit à petit la réalité, en la touchant par petites touches. 🌧️ V. La dépression : la profondeur après la tempête Contrairement à ce qu’on croit, ce stade n’est pas pathologique en soi. Pour Kübler-Ross, il représente le moment où le cœur comprend vraiment la perte . Ce n’est plus la défense. Ce n’est plus la lutte. C’est le contact. Cette tristesse est souvent une descente nécessaire  vers la vérité du manque.On se retire. On pleure. On relâche ce qu’on retenait depuis le début. Ce n’est pas une chute. C’est une intégration . La dépression du deuil est la preuve que l’amour a existé. Et que cet amour, sous une autre forme, cherche à renaître. 🌄 VI. L’acceptation : la paix, et non l’oubli L’acceptation n’est pas : l’idée que “c’était mieux comme ça”, ni un effacement de la douleur, ni un retour à l’ancien soi. C’est plutôt : un relâchement intérieur, une respiration nouvelle, une ouverture vers un futur possible, même s’il est différent. C’est comprendre que la perte fait désormais partie de l’histoire,mais qu’elle ne sera plus le centre de la souffrance. L’acceptation est un acquiescement profond à la réalité , pas une résignation. 🌌 VII. La dimension spirituelle selon Kübler-Ross Elisabeth Kübler-Ross voyait la vie humaine comme un processus global, où la dimension spirituelle n’est jamais séparée de la dimension psychologique. Pour elle : La perte est un passage , non une fin. Le lien avec un être aimé ne disparaît pas  : il se transforme. Ce que nous perdons extérieurement peut devenir une force intérieure . Le deuil est une initiation , une traversée qui ouvre une conscience élargie. Elle voyait dans la souffrance un mouvement profond : celui de la croissance de l’âme . Elle disait souvent :“ Les plus grandes leçons de la vie viennent des pertes, de la douleur, du changement. ” 🌱 VIII. Ce que le modèle nous enseigne aujourd’hui La courbe du deuil suivant Elisabeth Kübler-Ross Les recherches contemporaines ont confirmé que : Le deuil n’est pas une ligne droite. Les émotions reviennent par vagues. Plusieurs “états” cohabitent en même temps. Il n’y a aucune bonne manière de vivre une perte. L’amour continue sous d’autres formes : souvenirs, valeurs, transformation. Se relever est un processus lent, mais naturel. En regardant chaque état nous percevons différents La force du modèle Kübler-Ross est d’offrir un cadre de compréhension , sans jamais enfermer. 🧘‍♂️ IX. Pourquoi ce modèle nous touche toujours autant Parce qu’il ne parle pas seulement de la mort. Il parle de toutes les formes de changement radical , de toutes les ruptures. Une séparation amoureuse Une perte d’emploi Une maladie Un déménagement forcé Une amitié qui se défait Une identité qui se transforme Une vie qui change de direction Partout où il y a perte, il y a deuil. Et partout où il y a deuil, les “mouvements Kübler-Ross” sont possibles. Ils sont devenus universels parce qu’ils reflètent le chemin de l’humain qui évolue . ✨ X. La perte comme transformation profonde Le legs de Kübler-Ross n’est pas simplement un modèle de deuil. C’est une vision de l’être humain. Elle nous rappelle que : La perte n’est pas une fin, mais un passage. La souffrance n’est pas une punition, mais un signal. L’amour ne disparaît pas : il change de forme. Le cœur humain sait se réparer, même lorsqu’il croit le contraire. Ce que nous perdons peut devenir une force intérieure . La perte est peut-être l’une des expériences les plus douloureuses, mais aussi l’une des plus transformantes , des plus humanisantes , des plus spirituellement révélatrices . Il existe des moments dans la vie où tout bascule.Pas forcément après un drame spectaculaire, parfois juste après un mot, un mail, un geste, un silence.Et tout à coup, ce que nous pensions stable, solide, acquis… se fissure. La perte ne prend pas une seule forme.Elle est professionnelle, émotionnelle, existentielle.Souvent, elle est tout cela à la fois. Je vous propose quelques expériences pour comprendre comment ces pertes s’entremêlent, à travers des récits profondément humains. 🕊️La pensée d'Elisabeth Kübler-Ross Selon Elisabeth Kübler-Ross, guérir du deuil ne consiste jamais à oublier. Guérir, c’est avancer avec . Avec ce qu’on a perdu, avec ce qu’on a appris, avec ce que l’expérience a transformé en nous. Le deuil est un chemin. Parfois chaotique, parfois silencieux.Mais toujours profondément humain. Et au bout du chemin, il n’y a pas seulement l’acceptation :Il y a un soi renouvelé , plus large, plus conscient, plus vivant. 🌌 I. Comment les trois pertes se croisent, s’influencent et s’amplifient ! 🔵 1. Perte d’emploi : “Le jour où Marc a perdu bien plus qu’un poste” Marc n’avait jamais imaginé que cela lui arriverait. Il travaillait dans la même entreprise depuis dix-sept ans. Il connaissait chaque couloir, chaque visage, chaque rituel du matin.Quand il a reçu cet appel l’informant qu’il “ne faisait plus partie du plan”, il n’a d’abord rien compris. Il est rentré chez lui, s’est assis dans sa voiture…et il a mis près d’une heure avant de tourner la clé et démarrer. Ce n’était pas seulement la peur de ne plus payer ses factures. C’était le vertige de ne plus savoir qui il était . Le “Bonjour chef !”, les réunions, la carte professionnelle, les dossiers, les collègues…Tout disparaissait d’un coup, comme si sa vie s'effaçait d’un tableau noir. Pendant des semaines, il a eu honte. Il ne répondait plus aux messages. Il évitait les regards, même ceux de sa femme. Ce n’est que bien plus tard qu’il comprit que ce qu’il vivait, ce n’était pas un simple revers professionnel : c’était un deuil . Le deuil d’un rôle, d’une structure, d’une identité. Et ce n’est qu’en acceptant de nommer cette perte qu’il a commencé à renaître. Voir l'excellent film de Gérard Jugnot : Une époque formidable en 1991, relate cette situation. 🟠 2. Perte émotionnelle : “Quand Clara a dû apprendre à respirer autrement” Clara et Julien avaient construit cinq années de vie ensemble.Ils avaient leurs restaurants préférés, leurs habitudes, leurs petites disputes,leur appartement rempli de souvenirs accrochés au mur. Quand Julien lui a annoncé qu’il ne se voyait plus dans cette relation,Clara a senti son corps se vider d’un seul coup.Elle a cru qu’elle allait s’effondrer devant lui —pas à cause de la rupture elle-même,mais parce qu’une partie de son monde s’effritait. Les jours suivants, elle a continué à mettre deux tasses à café sur la table,sans s’en rendre compte.Elle vérifiait encore la batterie du téléphone,comme si quelqu’un aurait dû appeler. Ce n’était pas seulement Julien qu’elle perdait.C’était : son projet de vie, l’avenir qu’elle imaginait, son rôle de “compagne”, et une part d’elle-même qu’elle lui avait confiée. Le silence dans l’appartement était devenu un gouffre. Un deuil, encore. Un deuil invisible. Le deuil de ce qu’elle avait aimé, espéré, rêvé. Et un jour, elle a compris qu’il lui faudrait réapprendreà respirer seule. À se retrouver. À laisser partir ce qui ne revenait plus. A accepter cette situation. 🟣 3. Perte existentielle : “Le jour où Hélène n’a plus reconnu sa propre vie” Hélène avait tout pour être heureuse —du moins, c’est ce que tout le monde disait. Un bon travail, une maison lumineuse, une famille soudée. Mais chaque matin, lorsqu’elle se réveillait, elle sentait une lourdeur dans sa poitrine. Elle accomplissait tout mécaniquement, comme si sa vie s’était réduite à une série d’actions sans sens. Un jour, en regardant son reflet dans une vitre du métro, elle s’est surprise à penser : “Je ne sais plus qui je suis. Je ne sais plus où je vais.” Rien n’avait été perdu matériellement. Mais elle s’était perdue elle-même . Ce vide intérieur, cette absence de sens, c’était aussi un deuil : le deuil d’une version d’elle-même qui avait existé, celle qui croyait, qui espérait, qui vibrait. La perte existentielle ne fait pas de bruit. Mais elle bouleverse tout. Elle appelle à renaître de l’intérieur. 🌌 II. Article : Comment les trois pertes se croisent, s’influencent et s’amplifient Les pertes dans la vie ne restent jamais cloisonnées. Elles se mélangent, se répondent, se nourrissent parfois les unes des autres. La perte d’emploi, la perte émotionnelle et la perte existentielle sont trois formes différentes de rupture…mais elles activent souvent les mêmes mécanismes intérieurs  : la remise en question, le doute, la peur du vide, et la transformation. 🔄 1. Une perte en cache souvent une autre Perdre un emploi peut faire naître une perte existentielle : “Si je ne travaille plus, qui suis-je ?” “Ma vie a-t-elle un sens sans ce rôle ?” De même, une rupture amoureuse peut amener une perte identitaire et professionnelle : difficulté à se concentrer, baisse de motivation au travail, parfois même démission ou burnout. La perte existentielle, elle, peut déstabiliser toutes les autres sphères : “Je ne me reconnais plus.” Et soudain, tout semble vaciller : la relation, le travail, les choix de vie. Les pertes ne s’additionnent pas. Elles résonnent . 🌪️ 2. La perte ébranle les repères, quel que soit son domaine Chaque perte provoque une forme de déracinement : La perte d’emploi  déracine la sécurité et l’identité sociale. La perte émotionnelle  déracine les liens et l’intimité. La perte existentielle  déracine le sens, la direction, la cohérence de la vie. Ces déracinements réveillent les mêmes émotions : choc, colère, tristesse, vide, reconstruction. C’est pourquoi les outils issus du modèle Kübler-Ross s’appliquent si bien aux trois. 🧩 3. Les trois pertes activent les mêmes questions profondes Qui suis-je sans ce travail ? Qui suis-je sans cette relation ? Qui suis-je sans ce sens que j’avais ? Ces trois questions se ressemblent. Elles révèlent le fil rouge : la perte pousse l’être humain à se redéfinir. Peu importe la forme de la perte, elle force un réalignement intérieur, un re-questionnement du “moi”. 🌱 4. Quand les pertes s’alignent, la transformation devient inévitable Certaines personnes traversent plusieurs pertes à la fois : un licenciement, une rupture, une crise de sens. Ce n’est pas un hasard. La vie utilise parfois l’effondrement comme un mécanisme de réorientation profonde . L’extérieur s’écroule pour que l’intérieur se reconstruise. Et ce mouvement, aussi brutal soit-il, ouvre souvent un espace de renaissance : une reconversion, une nouvelle relation plus saine, une vie plus alignée, une spiritualité plus ancrée, un soi plus vrai. 🔥 5. Au cœur des trois pertes, il y a le même message : la transformation Elisabeth Kübler-Ross l’a souvent dit : la perte n’est pas une punition. C’est une transition. Qu’elle soit professionnelle, émotionnelle ou existentielle, la perte vient défaire l’ancien pour permettre l’émergence du nouveau. Elle nous invite à : redescendre en nous-mêmes, écouter ce qui veut naître, laisser partir ce qui n’a plus lieu d’être, réinventer notre histoire. La douleur n’est que le signe qu’un passage s’ouvre. ✨ les trois pertes, trois portes, un accompagnement du deuil vers la même renaissance La perte d’emploi, la perte émotionnelle et la perte existentiellene sont pas des événements isolés. Ce sont trois portes vers un seul mouvement : l’évolution intérieure . Elles secouent, blessent, désorientent —mais elles réveillent aussi : la conscience, la liberté, le courage, l’authenticité, elles peuvent être résolues plus vite et de façon plus durable avec un accompagnement du deuil. Chaque perte est une invitation. Une traversée. Et parfois, un appel.

Un chef de cuisine donnant ses directives à une collaboratrice Daniel Goleman, psychologue et journaliste scientifique américain, est largement reconnu pour avoir popularisé le concept d’intelligence émotionnelle (IE) à travers ses ouvrages, notamment  L'intelligence émotionnelle  publié en 1995. Selon lui, l’intelligence émotionnelle désigne la capacité à reconnaître, comprendre et gérer ses propres émotions, ainsi qu’à percevoir et influencer celles des autres. Au travail, cette compétence est devenue un facteur clé de réussite, facilitant la communication, la collaboration, la résolution de conflits et la motivation.   l’Intelligence émotionnelle (IE) et le Quotient intellectuel (QI) Le QI, est souvent une référence d’intelligence mais de plus en plus l’IE – Quotient émotionnel devient un incontournable pour manager dans de bonnes conditions.   1. Définition QI (Quotient Intellectuel) : Mesure la capacité cognitive générale, notamment la logique, le raisonnement, la résolution de problèmes, la mémoire, la compréhension verbale et la vitesse de traitement de l'information. Il est traditionnellement utilisé pour évaluer l’aptitude intellectuelle d’une personne dans des tests standardisés. Exemple  : un score de QI élevé indique une bonne capacité à résoudre des énigmes ou des problèmes logiques. IE (Intelligence Émotionnelle) : Désigne la capacité à identifier, comprendre, gérer ses propres émotions et à percevoir, influencer et établir des relations avec les autres. Inclut des compétences comme l’empathie, la gestion du stress, la maîtrise des émotions et la communication interpersonnelle. Exemple  : une personne avec une forte IE peut désamorcer un conflit ou motiver une équipe, même si son QI n’est pas exceptionnel. 2. Domaines d’évaluation QI : Cognitive, analytique et logique. Se concentre sur les facultés mentales liées à la pensée abstraite et la résolution de problèmes techniques. IE : Émotionnel, social et relationnel. Se concentre sur la conscience de soi, la régulation émotionnelle, l’empathie et les compétences sociales. 3. Impact sur la vie quotidienne et professionnelle QI : Favorise la réussite dans des domaines nécessitant des compétences analytiques, scientifiques ou techniques. Peut aider à résoudre des problèmes complexes ou à apprendre de nouvelles connaissances rapidement. IE : Cruciale pour la réussite dans des environnements sociaux et professionnels où la collaboration, la leadership et la gestion des conflits sont essentiels. Favorise la motivation, la résilience et la création de relations solides. 4. Complémentarité Bien que le QI soit souvent considéré comme un indicateur de potentiel intellectuel, il ne suffit pas à garantir le succès ou la satisfaction dans la vie. L’IE joue un rôle essentiel dans la manière dont une personne utilise ses capacités, forge ses relations et gère ses émotions face aux défis. Résumé Aspect QI IE Ce qu'il mesure Capacités cognitives (logique, raisonnement) Capacités émotionnelles et sociales Type de compétence Intelligence analytique Intelligence émotionnelle et sociale Impact Résolution de problèmes, apprentissage Relations, gestion du stress, leadership Importance Utile pour certaines professions techniques Cruciale pour la réussite interpersonnelle et le leadership   Le rapport entre l’intelligence émotionnelle et le leadership L ’intelligence émotionnelle est étroitement liée au leadership efficace. Un leader doté d’une forte IE sait non seulement gérer ses émotions, mais aussi inspirer, motiver et connecter avec ses collaborateurs. Il crée un environnement de travail positif, où la confiance et la cohésion se développent. La capacité à percevoir les émotions des autres permet au leader d’adapter son comportement, de gérer les situations conflictuelles avec tact et de prendre des décisions plus empathiques. Ainsi, l’IE favorise un leadership authentique et résilient.   Qu’est-ce que le leadership de résonance ? Le leadership de résonance , concept développé par Goleman, consiste à créer une harmonie émotionnelle dans l’équipe ou l’organisation. Un leader résonant inspire confiance, suscite l’enthousiasme et favorise la cohésion en étant lui-même en harmonie avec ses valeurs et ses émotions. Il entretient une relation authentique avec ses collaborateurs, ce qui génère un climat de travail positif et productif. Le leadership de résonance repose donc sur la capacité à créer une « résonance » émotionnelle, c’est-à-dire une connexion sincère et inspirante.   Comment devenir un leader résonant ? Pour devenir un leader résonant, il faut développer plusieurs compétences clés : Intelligence émotionnelle  : Apprendre à reconnaître et à gérer ses propres émotions, ainsi qu’à percevoir celles des autres. Empathie  : Se mettre à la place des autres pour mieux comprendre leurs motivations et leurs besoins. Authenticité  : Être sincère, cohérent avec ses valeurs et ses émotions. Communication positive  : S’exprimer avec clarté, écoute active et encouragement. Gestion du stress  : Maintenir son calme face aux défis et aux pressions. Développement personnel continu  : S’engager dans une démarche d’évolution pour mieux comprendre et maîtriser ses émotions.   La volonté de changer Le changement est souvent motivé par une volonté sincère de s’améliorer, d’évoluer et de s’adapter aux défis du contexte professionnel. La conscience de ses propres émotions et leur gestion efficace facilitent cette transformation. Cultiver l’intelligence émotionnelle permet d’ouvrir la voie au développement personnel, à une meilleure gestion du stress, et à une influence positive sur son environnement. La capacité à changer et à évoluer est essentielle pour devenir un leader résonant et inspirant.   Qu’est-ce qu’une équipe de résonance ? Une  équipe de résonance  est une groupe où les membres sont synchronisés émotionnellement, créant une harmonie collective favorisant la motivation, la collaboration et la performance. Inspirée par le concept de leadership de résonance de Daniel Goleman, cette approche repose sur la capacité du leader à créer un environnement où chaque individu se sent connecté, valorisé et aligné avec la vision commune. Les principes fondamentaux pour bâtir une équipe de résonance 1. Cultiver la conscience de soi et l’intelligence émotionnelle Le leader doit d’abord connaître ses propres émotions et ses valeurs. Cette authenticité inspire confiance. Il doit aussi percevoir et comprendre les émotions des membres de l’équipe pour mieux répondre à leurs besoins. 2. Favoriser la communication authentique et empathique Encourager l’écoute active, la transparence et le partage sincère. Valoriser les différences et reconnaître les contributions de chacun. 3. Créer un environnement de confiance et de respect La confiance se construit par la cohérence, la fiabilité et la reconnaissance. Le respect mutuel favorise la sécurité psychologique nécessaire à l’expression de soi. 4. Développer une vision partagée et un objectif commun Impliquer l’équipe dans la définition des buts et des valeurs. Favoriser l’engagement et le sens du collectif. 5. Encadrer la gestion des émotions en situation de changement ou de conflit Le leader doit modérer ses propres émotions et aider l’équipe à naviguer dans les périodes difficiles. 6. Encourager la cohésion par des rituels et des moments de partage Instaurer des rencontres régulières, des feedbacks positifs et des célébrations des succès communs. Étapes pour bâtir une équipe de résonance Diagnostic et écoute Évaluer le climat émotionnel de l’équipe. Identifier les forces et les sources de tension. Développer la conscience collective Organiser des ateliers de réflexion sur la mission, les valeurs et les émotions. Promouvoir l’intelligence émotionnelle Former les membres à la gestion de leurs émotions et à l’empathie. Instaurer un leadership participatif Impliquer l’équipe dans la prise de décision. Valoriser la contribution de chacun. Maintenir la dynamique Instaurer une pratique régulière de feedbacks et de reconnaissances. Les bénéfices d’une équipe de résonance Amélioration de la cohésion et de la motivation ·        Meilleure gestion des conflits ·        Augmentation de la créativité et de l’innovation ·        Renforcement de la résilience collective face aux défis ·        Performance accrue et satisfaction au travail · Conclusion Bâtir une équipe de résonance demande un engagement sincère du leader envers le développement émotionnel de tous ses membres. Nous vous aidons à créer un environnement où la confiance, l’authenticité et la communication positive prévalent, il est possible de transformer une simple équipe en un groupe harmonieux, résilient et performant. Livre : L'intelligence émotionnelle au travil de Daniel Goleman - Richard Boyatsis - Annick McKee

Coaching by JJ vous forme, vous coache en management, en commerce, et vous accompagne dans le déploiement d'un CRM pour le suivi commercial et le marketing digital. Le pouvoir d'agir ensemble | COACHING | FORMATION | CONSULTING Contact Valorisation de l'humain et accompagnement sur-mesure ! Qui sommes-nous ? www.coachingbyjj.com est une société spécialisée dans le coaching professionnel, dont la mission première est de placer l’humain au centre de chaque démarche d’accompagnement. Notre approche repose sur la conviction profonde que la réussite d’une organisation, quelle que soit sa taille, est indissociable de l’épanouissement et du développement de ses membres. Mettre chaque personne au cœur de notre démarche, c’est reconnaître que l’épanouissement professionnel et personnel de chacun constitue le socle de la performance collective. Notre accompagnement sur mesure vise à révéler les talents individuels, favoriser la confiance, et encourager l’expression des potentialités, afin de créer un environnement propice à la réussite et au bien-être au travail. Un accompagnement concret et opérationnel ! Notre expertise s’exprime avant tout sur le terrain : au-delà de la théorie, nous privilégions une intervention pratique, basée sur l’accompagnement en situation réelle. Nous intervenons directement auprès de nos clients pour observer, analyser et agir sur les enjeux quotidiens auxquels ils sont confrontés. Grâce à des outils concrets et des méthodes éprouvées, nous permettons à chacun de progresser dans l’action, avec des résultats tangibles et mesurables. Qu’il s’agisse de résoudre des difficultés managériales, d’améliorer la communication interne, de développer le leadership ou de gérer le changement, notre accompagnement est toujours sur-mesure et adapté aux besoins réels de nos clients. Une approche humaine adaptée à chaque structure ! Une approche humaine, adaptée à chaque structure ! Chez Coaching by JJ, nous croyons que chaque entreprise, grande ou petite, possède une dynamique unique. Nous valorisons la richesse de chaque structure en proposant un accompagnement personnalisé, respectueux des valeurs et de la culture de nos clients. Notre état d’esprit s’appuie sur l’écoute, l’ouverture et la bienveillance, permettant à chacun de s’exprimer, d’oser et de grandir au sein de son organisation. Nous accompagnons aussi bien les dirigeants, les managers que les équipes, en tenant compte de la singularité de chaque personne et de chaque contexte. Notre objectif est d’instaurer un climat de confiance et de collaboration qui favorise la cohésion, la motivation et l’engagement durable. Rejoindre Coaching by JJ, c’est faire le choix d’un partenaire engagé à vos côtés, pour révéler le potentiel de chaque individu et donner à votre structure les moyens de ses ambitions. COACHING | FORMATION | CONSULTING Formation-Coaching Vente -négociation Management Communication Coaching individuel Développement personnel Leadership Coaching d'équipe Développement commercial Accompagnement au changement En savoir plus Pourquoi choisir Coaching by JJ ? Une expertise reconnue dans le coaching professionnel et le développement des organisations Une approche authentique, humaine et respectueuse de chacun Des interventions sur le terrain, au plus près de vos enjeux réels Un accompagnement personnalisé pour des résultats concrets et durables BLOG Êtes-vous prisonnier du Triangle de Karpman ? De l'Ignorance à la Connaissance : D'abord, acquérir un Savoir-Faire ! l'INDIVIDUATION ou un voyage vers la découverte de soi - selon Carl G. JUNG L'ego, cet inconscient qui est en nous, agit-il à notre insu ! L'assertivité ou comment vous affirmer ? Les 4 domaines de l'intelligence émotionnelle vus par Daniel Goleman ? 🎯Comprendre et Maîtriser l'Attribution Causale ! Le CRM (Customer Relationship Management) qui bâtit votre croissance, piere par pierre ! Le leadership de résonance ! 1 2 3 4 5

Communiqué - Entretien GRATUIT pour répondre à vos questions, vous expliquer notre méthode de fonctionnement et éterminer les objectifs, Contact et Presse Adresses 18 rue des Pénitents gris 31000 Toulouse Mas de Broussan 30127 Bellegarde Contact Jean Jacques Jeannin 06 10 04 66 45 jj@coachingbyjj.com Horaires d'ouverture Lun.- ven. 8 h 30 - 19 h 30 Sam-Dim Fermé Jours fériés Fermé Prénom Nom E-mail Téléphone Code Postal Le pouvoir d'agir ensemble ! Communiqué de presse en pdf Nom du média Version Word Message Envoyer Merci pour votre envoi

Une expérience de plusieurs décennies dans le domaine de la communication, de la vente -négociation, du management et du développement commerciale des TPE et PME. Le Pouvoir d'Agir Ensemble Coaching, formation et consulting pour libérer le potentiel collectif ! Communiqué de presse Dans un monde professionnel en mutation, où les repères managériaux se redéfinissent et où la performance ne peut être purement individuelle, une conviction s'impose : La réussite durable se construit collectivement. C'est dans cet esprit que Coaching by JJ lance sa nouvelle campagne : "Le pouvoir d'Agir Ensemble" Un appel à repenser l'accompagnement des managers, négociateurs et collaborateurs à travers une approche globale mêlant coaching, formation et consulting. L'humain au coeur de la performance Les entreprises font aujourd'hui face à des défis multiples ; engagement, communication, coopération intergénérationnelle, gestion du changement... Le coaching et la formation ne suffisent plus isolément Il faut une démarche d'accompagnement intégrée qui relie les compétences humaines, la posture managériale et la stratégie collective. "Notre mission est d'accompagner les professionnels à (re)trouver leur pouvoir d'agir - individuellement et ensemble. car c'est dans la synergie des talents que nait la performance durable." Jean Jacques Jeannin fondateur de Coaching by JJ Une approche globale et sur mesure. La campagne "Le pouvoir d'agir ensemble" met en lumière une conviction forte : que l'accompagnement professionnel est un levier stratégique de transformation. que les compétences comportementales sont au coeur du leadership moderne et que le collectif est la clé de la r"ussite dans les organisations de demain Coaching by JJ déploie ainsi des dispositifs d'accompagnement combinant ; coaching individue l et collectif , pour développer la posture et l'impact managérial. Formations expérientielles , pour renforcer la communication , la négociation et le leadership . Conseil et accompagnement stratégiques, pour aligner vision , management et culture d'entreprise<; Le Tissu des Forces Au commencement, il n’y avait que des fils dispersés. Chacun tendu dans sa propre direction, vibrant au moindre souffle, fragile comme un murmure dans la nuit. Ils ignoraient encore qu’ils appartenaient à la même trame. Puis un jour, l’un d’eux, porté par un vent trop fort, effleura un autre fil. Une résonance infime naquit — à peine un frisson — mais elle changea tout. Car lorsqu’un fil répond, l’autre comprend qu’il n’est plus seul. Peu à peu, les fils commencèrent à se rapprocher. Ils s’entrelacèrent, d’abord timidement, comme s’ils craignaient de se rompre. Mais au contraire, ils se fortifièrent. Ce qui les rendait vulnérables séparément devint, ensemble, la source d’une force nouvelle. Ainsi naquit le Tissu. Un ensemble vivant, mouvant, tissé de gestes invisibles. Chaque fil gardait sa couleur, sa courbe, son histoire, mais tous participaient d’une même étoffe, capable de retenir la lumière comme l’ombre, d’absorber les secousses du monde sans jamais céder. Quand un fil se tendait, les autres prenaient sa tension. Quand l’un faiblissait, la trame entière le soutenait. C’était là leur secret : aucune force ne disparaissait, elle circulait. Aucune faiblesse n’était laissée nue, elle trouvait un refuge dans la solidarité des autres. Un jour, une tempête se leva. Le vent chercha à défaire le Tissu, à séparer les fils comme autrefois. Mais plus il tirait, plus les fils s’ancraient les uns dans les autres. Et la tempête, épuisée, comprit qu’elle ne pourrait rien contre ce qui avait appris à vibrer à l’unisson. Alors le Tissu se mit à onduler, souple comme une vague, fort comme un arbre, portant dans ses mailles le souvenir du chaos vaincu et la promesse de nouveaux horizons. Car le pouvoir d’agir ensemble n’est pas celui d’un mur : c’est celui d’une étoffe qui respire, se déploie, accueille et protège. Une force née non pas de l’uniformité, mais de la rencontre. Une puissance forgée par toutes les couleurs, tous les rythmes, toutes les directions qui, un jour, ont choisi de se lier. Et c’est ainsi que le monde avance : non pas par la solitude des fils tendus, mais par le mouvement profond d’un Tissu qui sait qu’il est vivant. Travaillons ensemble Téléphone* Email* Ecrire votre message* Nom de famille Prénom* Envoyez