Vue en plongée d’un manager en réunion avec son équipe, échange dynamique Le leadership managérial est au cœur de la réussite d’une entreprise. Il ne suffit pas d’avoir un titre ou une position pour être un bon leader. Il faut développer des compétences précises, adopter les bonnes attitudes et savoir s’adapter aux situations. Aujourd’hui, je vous invite à explorer ensemble comment améliorer vos compétences en leadership managérial. Nous allons voir des conseils pratiques, des exemples concrets et des pistes pour progresser rapidement. Pourquoi développer ses compétences en leadership managérial ? Le leadership managérial, c’est la capacité à guider une équipe vers des objectifs communs. C’est aussi savoir motiver, inspirer et accompagner chaque collaborateur. Sans ces compétences, la gestion d’équipe devient un défi quotidien. Améliorer ces compétences, c’est : Renforcer la cohésion d’équipe Augmenter la productivité Favoriser un climat de confiance Développer l’autonomie des collaborateurs Gérer efficacement les conflits Par exemple, un manager qui sait écouter et valoriser les idées de son équipe crée un environnement où chacun se sent impliqué. Cela booste la motivation et la créativité. Les compétences clés en leadership managérial à maîtriser Pour progresser, il faut d’abord identifier les compétences essentielles. Voici celles qui font la différence : 1. La communication claire et bienveillante Un bon leader sait transmettre ses messages avec simplicité et empathie. Il adapte son discours selon son interlocuteur. Il écoute activement et reformule pour s’assurer d’être compris. 2. La prise de décision rapide et réfléchie Savoir décider, c’est aussi savoir analyser les situations, peser les risques et assumer ses choix. Un leader efficace ne tergiverse pas, mais reste ouvert aux retours. 3. La gestion des conflits Les tensions sont inévitables. Le leadership managérial consiste à les désamorcer rapidement, en favorisant le dialogue et la recherche de solutions gagnant-gagnant. 4. L’intelligence émotionnelle Comprendre ses émotions et celles des autres permet d’adapter son comportement. Cela aide à mieux gérer le stress et à créer des relations solides. 5. La capacité à motiver et inspirer Un leader doit donner du sens au travail. Il valorise les réussites, encourage les efforts et crée un esprit d’équipe fort. Ces compétences ne s’acquièrent pas du jour au lendemain. Elles demandent de la pratique, de la réflexion et parfois un accompagnement personnalisé. Combien coûte un coach en leadership ? Investir dans un coach en leadership peut transformer votre manière de manager. Mais combien cela coûte-t-il réellement ? Le prix varie selon plusieurs critères : La notoriété et l’expérience du coach La durée et la fréquence des séances Le format : individuel ou collectif Les objectifs spécifiques à atteindre En général, une séance de coaching individuel peut coûter entre 100 et 300 euros. Pour un accompagnement complet sur plusieurs mois, le budget peut atteindre plusieurs milliers d’euros. Cet investissement est souvent rentable. Un coach vous aide à identifier vos forces et vos axes d’amélioration. Il vous guide pour mettre en place des actions concrètes. Vous gagnez en efficacité, en confiance et en impact. Si vous souhaitez aller plus loin, n’hésitez pas à faire appel à un coach leadership pour cadres. Ce type d’accompagnement est spécialement conçu pour les dirigeants et managers qui veulent exceller dans leur rôle. Comment progresser rapidement en leadership managérial ? Voici quelques conseils pratiques pour améliorer vos compétences dès aujourd’hui : 1. Fixez-vous des objectifs clairs Définissez ce que vous voulez améliorer : communication, gestion du temps, délégation, etc. Notez vos objectifs et suivez vos progrès régulièrement. 2. Demandez du feedback Sollicitez l’avis de vos collaborateurs, collègues ou supérieurs. Leurs retours sont précieux pour ajuster votre comportement. 3. Formez-vous continuellement Lisez des livres, suivez des formations, assistez à des conférences. Le leadership est un apprentissage permanent. 4. Pratiquez l’écoute active Lors des échanges, concentrez-vous sur ce que dit l’autre. Posez des questions ouvertes et reformulez pour montrer que vous comprenez. 5. Expérimentez la délégation Apprenez à faire confiance à votre équipe. Déléguer permet de responsabiliser et de libérer du temps pour les tâches stratégiques. 6. Gérez votre stress Adoptez des techniques de relaxation, faites du sport, prenez du recul. Un leader serein est plus efficace. 7. Inspirez par l’exemple Montrez l’attitude que vous souhaitez voir chez vos collaborateurs. L’intégrité et la cohérence renforcent votre crédibilité. Ces actions simples, répétées régulièrement, font une grande différence. Le leadership se construit pas à pas, avec patience et persévérance. Les erreurs à éviter pour ne pas freiner son leadership Même avec la meilleure volonté, certains pièges peuvent ralentir votre progression. Voici les plus courants : Ne pas écouter son équipe Ignorer les besoins et les idées des collaborateurs crée du découragement. Micro-manager Vouloir tout contrôler étouffe l’autonomie et la créativité. Éviter les conflits Ne pas les affronter peut aggraver les tensions. Manquer de transparence Cacher des informations ou ne pas expliquer ses décisions génère de la méfiance. Négliger son développement personnel Penser que le leadership est inné empêche de progresser. Prendre conscience de ces erreurs est déjà un grand pas. Corrige-les rapidement pour avancer plus sereinement. Mettre l’humain au cœur de sa stratégie managériale Le leadership managérial ne se limite pas à la performance. Il s’agit aussi de placer l’humain au centre de la stratégie. Cela signifie : Reconnaître les talents et les efforts Favoriser le bien-être au travail Encourager la diversité et l’inclusion Développer les compétences de chacun Créer un environnement de confiance et de respect Cette approche humaniste améliore durablement la motivation et la fidélité des équipes. Elle est aussi un levier puissant pour la croissance de l’entreprise. Chez Coaching by JJ, nous croyons que le succès passe par l’humain. C’est pourquoi nous accompagnons les dirigeants et managers pour qu’ils deviennent des leaders inspirants et bienveillants. Améliorer ses compétences en leadership managérial est un voyage passionnant. Chaque étape vous rapproche d’un management plus efficace, plus humain et plus durable. N’attendez plus pour vous lancer !

« A midi commence la descente, déterminant un renversement de toutes les valeurs et de tous les idéaux du matin ». C.G. Jung À la quarantaine, ce n’est pas toujours votre métier qui ne vous convient plus. C’est parfois l’identité qui l’exerçait. On parle souvent de la « crise de la quarantaine » comme d’une période de doute, d’instabilité ou de remise en question. Cette phase de la vie est souvent perçue comme un tournant, un moment où l'on se retrouve face à soi-même, confronté à des choix cruciaux et des réflexions profondes sur le sens de son existence. Elle est marquée par une introspection qui pousse à reconsidérer les choix passés et à évaluer l'orientation future. Mais ce qui vacille n’est pas forcément la vie elle-même. En effet, il ne s'agit pas simplement d'une remise en cause de l'existence, mais plutôt d'une évaluation de la manière dont nous avons construit notre parcours jusqu'à présent. Cette période peut être perçue comme une opportunité de réévaluation et de redéfinition de soi, offrant un espace pour explorer des aspirations longtemps négligées. C’est parfois la manière dont nous l’avons construite qui est mise en lumière. Dans Les étapes de la vie, Carl Gustav Jung compare l’existence au mouvement du soleil, un symbole puissant de transformation et de cycles. Le matin de la vie est celui de l’expansion : nous cherchons notre place dans le monde. Nous apprenons, travaillons, construisons, fondons une famille, assumons des responsabilités, développons une carrière, et cherchons à être reconnus par notre entourage. Chaque étape est marquée par une quête de validation et d'accomplissement, où les succès et les échecs s'entrelacent pour façonner notre identité. Nous avançons avec des objectifs, des devoirs, des ambitions et, souvent, le désir de répondre aux attentes de notre entourage, de notre milieu ou de notre époque. Cette dynamique peut être à la fois motivante et épuisante, car elle nous pousse à nous conformer à des normes et des standards qui ne nous appartiennent pas toujours. Cette étape est nécessaire, car elle permet de bâtir une situation, une expérience, une sécurité, et une image de soi. Elle nous donne des repères et une place dans le monde, mais elle peut aussi nous enfermer dans des rôles préétablis. Mais Jung montre qu’arrive un moment où les règles qui nous ont permis de grandir ne suffisent plus à nous faire vivre. Il écrit que l’on ne peut pas vivre « l’après-midi de la vie selon le programme du matin ». Autrement dit : ce qui a été juste, utile ou nécessaire autrefois peut ne plus répondre aux questions qui se présentent aujourd’hui. Ce qui nous portait peut devenir lourd. Ce qui nous motivait peut perdre son sens. Ce qui définissait notre réussite peut ne plus correspondre à ce que nous sommes devenus. C’est souvent là que commence ce que l’on appelle la crise de la quarantaine. Au niveau professionnel, elle ne se manifeste pas toujours par un échec. La personne peut être compétente, reconnue, installée, voire performante. Elle peut avoir atteint les objectifs qu’elle s’était fixés, mais ressent une lassitude profonde, une difficulté à se projeter dans l'avenir, un désengagement progressif ou le sentiment de jouer un rôle devenu trop étroit. Cette dissonance entre l'image de réussite et le ressenti intérieur peut créer un malaise palpable. Elle n’est pas nécessairement fatiguée de travailler. Elle peut être fatiguée d’incarner, jour après jour, une version d’elle-même qui ne lui correspond plus entièrement. Les rôles que nous endossons peuvent nous aliéner, nous éloignant de notre essence. Le dirigeant solide, le manager toujours disponible, le salarié irréprochable, le commercial performant, le parent responsable, la personne qui ne doute jamais : ces identités peuvent devenir des masques pesants. À force d’occuper une fonction, nous pouvons oublier ce qui, en nous, ne se réduit pas à cette fonction. Alors une autre question surgit : « Est-ce que je veux continuer à réussir de cette manière ? » Cette interrogation devient un catalyseur pour la réflexion personnelle et professionnelle, poussant à reconsidérer les valeurs et les priorités. Sur le plan personnel, le mouvement est souvent tout aussi profond. Le couple peut être interrogé, les enfants grandissent et deviennent plus autonomes, les parents vieillissent, et le corps rappelle que le temps n’est pas illimité. Des rêves oubliés, des désirs anciens, des regrets ou des colères longtemps contenues remontent à la surface, créant un besoin urgent d'affronter ces émotions refoulées. Ce qui était supportable par devoir peut devenir difficile à porter. Ce qui était tu par prudence peut réclamer d’être entendu. Ce qui avait été remis à « plus tard » peut soudain sembler urgent. Cette période peut alors donner envie de tout changer : quitter son emploi, changer de lieu de vie, rompre une relation, se réinventer brutalement. Ces impulsions peuvent être séduisantes, mais il est crucial de reconnaître que toute rupture n’est pas forcément une transformation. Parfois, nous cherchons à changer de décor alors que la véritable question est intérieure. C’est pourquoi l’enjeu n’est pas nécessairement de tout quitter. Il est d’abord de discerner. Distinguer une fatigue passagère d’une perte profonde de sens. Distinguer un besoin de liberté d’un désir de fuite. Distinguer ce qui doit être abandonné de ce qui peut être transformé. Distinguer l’image que nous avons construite de ce qui demande réellement à être vécu. Ce processus de discernement est essentiel pour naviguer à travers la complexité de cette période. Chez Jung, cette période correspond à un mouvement d’individuation : devenir progressivement plus conscient de soi-même, de ses contradictions, de ses aspirations véritables et des parts de soi laissées dans l’ombre. Il ne s’agit pas de renier sa première vie. Il s’agit de ne plus vivre uniquement selon les exigences qui l’ont organisée. La quarantaine peut alors devenir non pas une crise de l’âge, mais une crise de cohérence, un moment de vérité où l'on cesse de se demander : « Que dois-je encore prouver ? » Pour commencer à se demander : « Qu’est-ce qui, maintenant, demande à être vécu avec plus de vérité ? » Et peut-être est-ce là une autre manière de réussir : non plus seulement réussir sa vie, mais commencer enfin à l’habiter, en intégrant toutes les facettes de notre être, en accueillant nos désirs et nos aspirations, et en construisant un avenir qui résonne avec notre authenticité. Cette approche permet non seulement de traverser la crise, mais aussi de la transformer en un tremplin vers une existence plus riche et plus épanouissante. Inspiré de Carl Gustav Jung, « Les étapes de la vie », dans La dynamique de l’inconscient, Œuvres complètes, tome VIII.

Paul Ricœur est un philosophe français né en 1913 à Valence et mort en 2005 à Châtenay-Malabry. Il est l’un des grands penseurs français du XXᵉ siècle, à la croisée de la phénoménologie, de l’herméneutique, de l’éthique, de la mémoire, du récit et de la responsabilité. Son œuvre cherche à comprendre comment l’être humain donne sens à son existence à travers les signes, les textes, les récits, les institutions et l’action. Ricœur est particulièrement important pour toute réflexion sur le discernement, car il ne réduit jamais l’homme à une seule dimension. Il pense l’être humain comme un sujet qui se comprend progressivement par le langage, par l’interprétation, par la mémoire et par les relations avec autrui. Sa pensée éclaire des questions très actuelles : comment agir justement ? Comment se souvenir sans rester prisonnier du passé ? Comment construire une vie bonne avec et pour les autres ? Comment relier imagination, décision et responsabilité ? Son lien avec le Plateau du Chambon-sur-Lignon explique aussi sa présence au programme 2026 : après la guerre, Ricœur s’installe au Chambon-sur-Lignon et enseigne au Collège cévenol jusqu’en 1948. Le festival rappelle également qu’il avait été prisonnier en Poméranie pendant la Seconde Guerre mondiale et qu’il y traduisit clandestinement Husserl. Lectures sous l’arbre 2026 : contexte Les 35es Lectures sous l’arbre auront lieu du dimanche 16 au samedi 22 août 2026, au Mazet-Saint-Voy, autour de la salle du Calibert. L’édition 2026 met à l’honneur Paul Ricœur, Maryline Desbiolles et Sabine Wespieser éditeur. Deux journées sont spécifiquement consacrées à Paul Ricœur : lundi 17 et mardi 18 août 2026, sous le titre général « Penser, agir ». Le festival annonce une approche ouverte : documentaire, conférences, entretiens, balades et lectures à voix haute, afin de rendre accessible plusieurs aspects de sa pensée. Programme Ricœur — lundi 17 août 2026 9h00 — Documentaire : Paul Ricœur, philosophe de tous les dialoguesDocumentaire de Caroline Reussner, réalisé en 2007. Il présente Ricœur à travers sa biographie, ses entretiens, les témoignages de ses proches, de ses anciens élèves et collaborateurs.Lieu : salle du Calibert, Le Mazet-Saint-Voy. Tarif : gratuit. 9h30-12h00 — Balade-atelier : À chacun son écobiographieAvec Jean-Philippe Pierron. Cette proposition relie Ricœur à une réflexion sur le vivant, la nature, l’identité et les liens qui nous constituent.Lieu : rendez-vous devant le Calibert. Tarif : 15 €. Places limitées à 20 personnes. 10h30 — Conférence de Dominique Gour : Agir pour le bien commun ?Dominique Gour présente Ricœur comme un penseur de l’éthique, de l’action et du bien commun. La conférence interroge la possibilité d’une vie accomplie, pour soi, avec les autres, dans le souci du collectif.Lieu : salle du Calibert. Tarif : 10 €. 14h00 — Entretien : Paul Ricœur, philosophe lecteurDialogue entre Olivier Abel et Sarah Brunel. Cette rencontre porte sur Ricœur lecteur de littérature : langage, récit, temps, quête de soi, imagination, transformation intérieure par les grands romans.Lieu : salle du Calibert. Tarif : 10 €. 16h00 — Conférence de Jean-Philippe Pierron : Imaginer sa vie, oser ses rêves avec Paul RicœurCette conférence explore la place de l’imagination chez Ricœur : non pas comme fuite du réel, mais comme force créatrice permettant d’inventer de nouvelles manières d’agir.Lieu : salle du Calibert. Tarif : 10 €. 17h30 — Lecture inaugurale par Julie MoulierLecture d’extraits de Réflexion faite. Une autobiographie intellectuelle de Paul Ricœur.Lieu : Le Bosquet, jardins du Calibert. Tarif : gratuit. Programme Ricœur — mardi 18 août 2026 9h30-12h00 — Balade-lecture : Sur le chemin du consentementAvec Olivier Abel, autour de son livre Le Oui de Paul Ricœur. La balade aborde le thème du consentement à soi-même, à la vie, au chemin intérieur.Lieu : rendez-vous parking de Chièze, près du mémorial, Araules-Montbuzat. Tarif : 10 €. 11h00 — Documentaire : Paul Ricœur, philosophe de tous les dialoguesDeuxième projection du documentaire de Caroline Reussner.Lieu : salle du Calibert. Tarif : gratuit. 14h00-16h00 — Table ronde : De quoi faut-il se souvenir ?Autour de La Mémoire, l’histoire, l’oubli, ouvrage majeur publié en 2000. La table ronde aborde les tensions entre mémoire, histoire, oubli, conflits mémoriels, commémoration et reconnaissance. Intervenants annoncés : Michel Fabréguet, Pierre-Olivier Monteil, Jean-Marc Ghitti, avec lecture d’un texte de Ricœur par Christophe Galland.Lieu : salle du Calibert. Tarif : 10 €. 16h30 — Conférence de Marie Grand : Géographie de l’amour : quand un tableau de Rembrandt parle d’amourÀ partir de la parabole du Bon Samaritain et de son interprétation picturale par Rembrandt, Marie Grand revient sur la distinction ricœurienne entre relations courtes de proximité et relations longues portées par les institutions.Lieu : salle du Calibert. Tarif : 10 €. https://www.lectures-sous-larbre.com/programme

Décider avec Clarté Un livre pour retrouver du discernement dans les choix importants Décider n’a jamais été aussi nécessaire, et pourtant rarement aussi difficile. Dans un monde saturé d’informations, de sollicitations, d’incertitudes et de contradictions, chacun est régulièrement confronté à des choix qui engagent bien plus qu’une simple réponse pratique. Choisir une orientation personnelle ou professionnelle, trancher dans une situation complexe, repositionner une entreprise, prendre une décision managériale, accepter un changement, mettre fin à une situation ou s’engager dans une nouvelle voie : autant de moments où l’être humain se trouve face à lui-même. Décider avec Clarté est né de cette réalité. Ce livre s’adresse aux décideurs au sens large : dirigeants, entrepreneurs, managers, indépendants, salariés, mais aussi à toute personne confrontée à une décision importante dans sa vie personnelle ou professionnelle. Il ne propose pas une méthode mécanique pour « bien choisir » à coup sûr. Il invite plutôt à comprendre ce qui se joue réellement dans l’acte de décider. Car une décision n’est jamais seulement rationnelle. Même lorsqu’elle semble technique, stratégique ou économique, elle mobilise toujours plusieurs dimensions de l’être humain : la pensée, les émotions, l’intuition, l’expérience, les peurs, les désirs, les valeurs, l’histoire personnelle, l’ego et parfois même l’inconscient. Nous croyons souvent décider avec notre seule raison, alors que nos choix sont traversés par des zones d’ombre, des habitudes, des loyautés invisibles, des blessures anciennes ou des besoins de reconnaissance. Ce livre part donc d’un constat simple : pour décider avec clarté, il ne suffit pas d’avoir plus d’informations. Il faut apprendre à mieux lire la situation, à mieux se lire soi-même, et à relier ce que l’on pense, ce que l’on ressent et ce que l’on peut réellement mettre en action. Comprendre pourquoi il est difficile de décider La première partie du livre explore les difficultés profondes de la décision. Pourquoi hésitons-nous ? Pourquoi confondons-nous parfois urgence et importance ? Pourquoi certaines décisions apparemment simples deviennent-elles intérieures, émotionnelles, presque existentielles ? Pourquoi avons-nous parfois peur de trancher, alors même que l’immobilisme devient plus coûteux que l’action ? Décider, c’est accepter de renoncer. Choisir une voie, c’est souvent abandonner d’autres possibilités. C’est pourquoi la décision réveille parfois la peur de se tromper, la peur de décevoir, la peur de perdre, ou encore la peur d’être jugé. Elle peut également activer l’ego, qui cherche à protéger une image de soi, à maintenir une posture, à avoir raison plutôt qu’à voir juste. Le livre montre que l’ego n’est pas à condamner. Il peut aider à s’affirmer, à poser une limite, à tenir une position. Mais il peut aussi rigidifier le jugement, enfermer dans une certitude ou empêcher de reconnaître une erreur. Décider avec clarté suppose donc de reconnaître la place de l’ego, sans lui laisser toute la direction intérieure. Les émotions occupent également une place centrale. La peur, la colère, l’enthousiasme, la culpabilité ou la tristesse ne doivent pas être niées. Elles sont des signaux. Elles indiquent qu’un point sensible est touché. Mais elles ne doivent pas décider seules. Une émotion peut éclairer une situation, mais elle peut aussi la déformer. Le discernement consiste alors à écouter l’émotion sans s’y soumettre. Cette première partie invite ainsi le lecteur à regarder la décision comme un acte humain complet, où la rationalité seule ne suffit pas. Décider, ce n’est pas seulement analyser. C’est aussi clarifier son intention, reconnaître ses peurs, nommer ses tensions, repérer ses angles morts et retrouver une forme d’alignement intérieur. Lire, relier, orienter : les outils du discernement La deuxième partie du livre présente des outils pour mieux discerner. L’enjeu n’est pas d’ajouter une méthode de plus, mais de proposer une manière plus profonde de lire les situations. Dans une décision importante, le problème n’est pas toujours le manque d’éléments. Il vient souvent du fait que ces éléments sont dispersés, contradictoires ou mal hiérarchisés. Il faut donc apprendre à lire autrement. +++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ Lire, c’est d’abord observer ce qui est là : les faits, les émotions, les contraintes, les enjeux, les acteurs, les résistances, les signaux faibles. Mais lire ne suffit pas. Il faut aussi relier. Relier les faits au sens, les tensions aux besoins, les blocages aux peurs, les choix possibles aux conséquences réelles. Enfin, il faut orienter : retrouver une direction juste, c’est-à-dire une décision qui ne soit ni impulsive, ni défensive, ni purement intellectuelle. Dans cette perspective, le livre introduit plusieurs voies de discernement : le questionnement, la connaissance de soi, l’écoute active, la communication, mais aussi une approche symbolique de la décision. Le symbole n’est pas ici présenté comme un élément ésotérique ou décoratif. Il est envisagé comme un langage de clarification. Il permet de rendre visible ce qui reste parfois confus dans la pensée ordinaire. Le symbole ne décide pas à la place de la personne. Il ne prédit pas l’avenir. Il ne donne pas une réponse magique. Il aide à faire émerger une lecture plus profonde de la situation. Il met en lumière des tensions, des oppositions, des manques, des ressources et des possibilités d’ajustement. Cette approche permet de sortir d’une vision trop linéaire de la décision. Car dans la réalité, une décision n’est pas toujours une simple suite logique : problème, analyse, solution. Elle est souvent un mouvement intérieur, fait d’allers-retours, de contradictions, de résistances et de prises de conscience progressives. C’est pourquoi Décider avec Clarté propose de réconcilier plusieurs formes d’intelligence : l’intelligence rationnelle, l’intelligence émotionnelle, l’intelligence relationnelle et l’intelligence symbolique. Vers une méthode d’accompagnement de la décision La troisième partie du livre ouvre vers une méthode plus personnelle : une approche intégrative de l’accompagnement à la décision. Cette méthode s’appuie sur plusieurs dimensions complémentaires : la communication, la connaissance de soi, l’herméneutique, le discernement symbolique et l’alignement entre l’Esprit, l’Âme et la Matière. L’Esprit représente la vision, la compréhension, la capacité à donner du sens et à prendre de la hauteur. L’Âme renvoie au vécu intérieur, aux émotions, aux valeurs, aux aspirations profondes. La Matière concerne le réel, l’action, les contraintes, les moyens disponibles et la mise en œuvre concrète. Une décision devient confuse lorsque ces trois dimensions ne dialoguent plus. On peut avoir une vision claire mais être émotionnellement bloqué. On peut ressentir fortement une direction sans parvenir à la traduire en actes. On peut agir efficacement mais sans être aligné avec le sens profond de ce que l’on fait. Décider avec clarté consiste alors à rétablir une circulation entre ces trois plans. Il ne s’agit pas seulement de savoir quoi faire. Il s’agit de comprendre depuis quel endroit intérieur on décide, avec quelle intention, dans quelle cohérence, et avec quelle capacité réelle de passage à l’action. Cette approche permet d’accompagner les personnes et les organisations dans des situations de choix, de transition, de tension ou de repositionnement. Elle s’adresse autant au dirigeant qui doit trancher dans un contexte incertain qu’à la personne qui cherche à retrouver une direction plus juste dans sa vie. Le livre montre que la décision n’est pas uniquement un acte de volonté. Elle est un acte de conscience. Elle demande de ralentir, de regarder, de questionner, de relier et d’oser. Oser voir ce que l’on évite. Oser reconnaître ce que l’on ressent. Oser nommer ce qui bloque. Oser choisir ce qui est juste, même lorsque ce choix oblige à changer de posture. Un chemin de lucidité et d’action Décider avec Clarté n’est donc pas un manuel de recettes rapides. C’est un livre de discernement. Il propose une voie pour retrouver de la lucidité dans les moments où la confusion, la peur, la pression ou les automatismes prennent trop de place. Son ambition est simple : aider chacun à mieux comprendre ses décisions, à mieux habiter ses choix et à agir avec davantage de cohérence. Car une décision claire n’est pas forcément une décision facile. C’est une décision dans laquelle la personne se sent plus présente, plus responsable et plus alignée. Décider avec clarté, ce n’est pas tout maîtriser. Ce n’est pas supprimer le doute. Ce n’est pas garantir l’absence d’erreur. C’est apprendre à choisir avec plus de conscience, en tenant compte à la fois du sens, du vécu et du réel. Dans un monde où l’on demande souvent aux individus d’aller vite, de répondre immédiatement, de s’adapter sans cesse et de performer malgré l’incertitude, ce livre rappelle une vérité essentielle : la qualité d’une décision dépend de la qualité de présence de celui ou celle qui décide. Décider, c’est engager une part de soi. Décider avec clarté, c’est faire de cet engagement un acte plus conscient, plus juste et plus vivant. Télécharger une version PDF ou être averti lors de sa sortie en librairie !

La Loi de 3 La plupart des tensions professionnelles et personnelles ne viennent pas d’un manque de compétence.Elles viennent d’un manque de compréhension des forces qui agissent réellement dans une situation. Pourquoi certaines décisions créent-elles immédiatement de la résistance ?Pourquoi certaines réunions tournent-elles au conflit malgré de bonnes intentions ?Pourquoi certaines personnes avancent-elles avec fluidité alors que d’autres restent bloquées dans les mêmes schémas pendant des années ? Parce que nous analysons souvent les situations de manière binaire :pour ou contre, réussite ou échec, autorité ou opposition, raison ou émotion. Or, selon Georges Ivanovitch Gurdjieff, rien de vivant ne fonctionne avec seulement deux forces. Toute évolution repose sur une dynamique à trois forces : une force active ; une force passive ; une force conciliatrice. Et cette compréhension change tout. Dans une entreprise, un manager peut avoir une excellente vision stratégique. Il impulse une direction, fixe des objectifs, veut faire avancer les choses : il représente la force active.Mais face à lui apparaissent naturellement des résistances : peur du changement, inertie, fatigue, incompréhension, enjeux humains. C’est la force passive. La plupart des managers pensent alors qu’il faut “forcer davantage”.Erreur. Plus la pression augmente, plus la résistance augmente.Pourquoi ? Parce qu’il manque la troisième force : celle qui relie. Cette troisième force peut être : l’écoute réelle ; le sens donné à l’action ; la pédagogie ; l’intelligence émotionnelle ; la participation ; la reconnaissance ; la conscience des enjeux humains. C’est elle qui transforme une opposition en adhésion. La loi de 3 montre donc qu’un bon management ne consiste pas seulement à agir, mais à comprendre les équilibres invisibles qui permettent à l’action d’aboutir. Dans la communication, c’est exactement la même chose. Beaucoup pensent communiquer parce qu’ils parlent.Mais parler n’est pas communiquer. Entre ce que je veux dire et ce que l’autre comprend, il existe une troisième dimension : la qualité de présence, l’intention, le climat relationnel, le non-verbal, la confiance.Deux personnes peuvent employer les mêmes mots et produire des effets totalement opposés. Pourquoi certains leaders inspirent-ils alors que d’autres épuisent ?Parce que les premiers savent créer cette troisième force relationnelle qui fluidifie les échanges et donne du sens. Mais la loi de 3 devient encore plus puissante lorsqu’on l’applique à soi-même. Car nos plus grands blocages sont intérieurs. Une partie de nous veut évoluer :changer de vie, entreprendre, s’affirmer, prendre une décision, dépasser une peur. Mais une autre partie résiste :par habitude, peur de perdre, besoin de sécurité, manque de confiance. Nous vivons alors dans une tension permanente entre désir d’évolution et résistance intérieure. Et nous croyons souvent que la solution est uniquement la volonté. Encore une erreur. La volonté seule crée souvent davantage de conflit intérieur.Ce qui manque, c’est la troisième force : la conscience. La conscience permet : d’observer ses automatismes ; de comprendre ses peurs ; de sortir des réactions mécaniques ; de créer une direction intérieure plus juste. C’est précisément là que commence le véritable travail sur soi. La loi de 3 nous enseigne une vérité fondamentale :la transformation ne vient pas de la domination d’une force sur une autre, mais de leur mise en relation consciente. Autrement dit : le conflit peut devenir intelligence ; la résistance peut devenir énergie ; l’émotion peut devenir compréhension ; la différence peut devenir complémentarité. Dans un monde où tout pousse à la réaction immédiate, à la polarisation et à l’affrontement, comprendre cette loi devient un avantage humain, relationnel et managérial considérable. Les meilleurs leaders ne sont pas ceux qui imposent le plus.Ce sont ceux qui savent créer les conditions d’un équilibre vivant entre les forces en présence. Les personnes les plus alignées ne sont pas celles qui n’ont plus de contradictions.Ce sont celles qui ont appris à les observer, les comprendre et les transformer. La loi de 3 n’est donc pas une théorie abstraite.C’est une grille de lecture concrète de la vie, des relations, du management et de la connaissance de soi. Et peut-être une clé essentielle pour passer d’une réaction automatique… à une conscience plus lucide et plus libre. La plupart des tensions professionnelles et personnelles ne viennent pas d’un manque de compétence.Elles viennent d’un manque de compréhension des forces qui agissent réellement dans une situation. Pourquoi certaines décisions créent-elles immédiatement de la résistance ?Pourquoi certaines réunions tournent-elles au conflit malgré de bonnes intentions ?Pourquoi certaines personnes avancent-elles avec fluidité alors que d’autres restent bloquées dans les mêmes schémas pendant des années ? Parce que nous analysons souvent les situations de manière binaire :pour ou contre, réussite ou échec, autorité ou opposition, raison ou émotion. Or, selon Georges Ivanovitch Gurdjieff, rien de vivant ne fonctionne avec seulement deux forces. Toute évolution repose sur une dynamique à trois forces : une force active ; une force passive ; une force conciliatrice. Et cette compréhension change tout. Dans une entreprise, un manager peut avoir une excellente vision stratégique. Il impulse une direction, fixe des objectifs, veut faire avancer les choses : il représente la force active.Mais face à lui apparaissent naturellement des résistances : peur du changement, inertie, fatigue, incompréhension, enjeux humains. C’est la force passive. La plupart des managers pensent alors qu’il faut “forcer davantage”.Erreur. Plus la pression augmente, plus la résistance augmente.Pourquoi ? Parce qu’il manque la troisième force : celle qui relie. Cette troisième force peut être : l’écoute réelle ; le sens donné à l’action ; la pédagogie ; l’intelligence émotionnelle ; la participation ; la reconnaissance ; la conscience des enjeux humains. C’est elle qui transforme une opposition en adhésion. La loi de 3 montre donc qu’un bon management ne consiste pas seulement à agir, mais à comprendre les équilibres invisibles qui permettent à l’action d’aboutir. Dans la communication, c’est exactement la même chose. Beaucoup pensent communiquer parce qu’ils parlent.Mais parler n’est pas communiquer. Entre ce que je veux dire et ce que l’autre comprend, il existe une troisième dimension : la qualité de présence, l’intention, le climat relationnel, le non-verbal, la confiance.Deux personnes peuvent employer les mêmes mots et produire des effets totalement opposés. Pourquoi certains leaders inspirent-ils alors que d’autres épuisent ?Parce que les premiers savent créer cette troisième force relationnelle qui fluidifie les échanges et donne du sens. Mais la loi de 3 devient encore plus puissante lorsqu’on l’applique à soi-même. Car nos plus grands blocages sont intérieurs. Une partie de nous veut évoluer :changer de vie, entreprendre, s’affirmer, prendre une décision, dépasser une peur. Mais une autre partie résiste :par habitude, peur de perdre, besoin de sécurité, manque de confiance. Nous vivons alors dans une tension permanente entre désir d’évolution et résistance intérieure. Et nous croyons souvent que la solution est uniquement la volonté. Encore une erreur. La volonté seule crée souvent davantage de conflit intérieur.Ce qui manque, c’est la troisième force : la conscience. La conscience permet : d’observer ses automatismes ; de comprendre ses peurs ; de sortir des réactions mécaniques ; de créer une direction intérieure plus juste. C’est précisément là que commence le véritable travail sur soi. La loi de 3 nous enseigne une vérité fondamentale :la transformation ne vient pas de la domination d’une force sur une autre, mais de leur mise en relation consciente. Autrement dit : le conflit peut devenir intelligence ; la résistance peut devenir énergie ; l’émotion peut devenir compréhension ; la différence peut devenir complémentarité. Dans un monde où tout pousse à la réaction immédiate, à la polarisation et à l’affrontement, comprendre cette loi devient un avantage humain, relationnel et managérial considérable. Les meilleurs leaders ne sont pas ceux qui imposent le plus.Ce sont ceux qui savent créer les conditions d’un équilibre vivant entre les forces en présence. Les personnes les plus alignées ne sont pas celles qui n’ont plus de contradictions.Ce sont celles qui ont appris à les observer, les comprendre et les transformer. La loi de 3 n’est donc pas une théorie abstraite. C’est une grille de lecture concrète de la vie, des relations, du management, du leadership et de la connaissance de soi. Et peut-être une clé essentielle pour passer d’une réaction automatique… à une conscience plus lucide et plus libre.

Jean Jacques jeannin Interview de Jean Jacques Jeannin de Coaching by JJ : Le pouvoir d’agir ensemble : renforcer communication et management Jean-Jacques, vous avez fondé Coaching by JJ après plus de 30 ans de terrain : en quoi votre parcours vous a-t-il conduit à faire du « pouvoir d’agir ensemble » et du lien entre communication et management le cœur de... 28 avril 202618 min de lecture Jean-Jacques, vous avez fondé Coaching by JJ après plus de 30 ans de terrain : en quoi votre parcours vous a-t-il conduit à faire du « pouvoir d’agir ensemble » et du lien entre communication et management le cœur de votre approche ? Votre question touche au cœur de ma trajectoire professionnelle.Pendant plus de 30 ans, j’ai accompagné des dirigeants, des managers et des équipes confrontés à des situations de décision sous contrainte : transformation d’entreprise, tensions internes, enjeux humains complexes. Ce que j’ai observé de manière récurrente, c’est que les difficultés ne viennent que rarement d’un manque de compétence technique, mais beaucoup plus souvent d’un défaut d’alignement dans la communication et dans la compréhension mutuelle.Progressivement, une évidence s’est imposée : le management ne peut pas être réduit à des outils ou à des process. Il repose avant tout sur la qualité du lien. Or, ce lien se construit — ou se dégrade — à travers la communication : ce qui est dit, ce qui n’est pas dit, et la manière dont cela circule entre les personnes.C’est dans ce contexte que la notion de « pouvoir d’agir ensemble » est devenue centrale dans mon approche. Il ne s’agit pas seulement de faire coopérer des individus, mais de créer les conditions pour que chacun trouve sa juste place, comprenne les enjeux, et puisse contribuer de manière responsable et engagée. Autrement dit, passer d’une juxtaposition de compétences à une véritable dynamique collective.Mon travail consiste donc à aider les organisations à restaurer ou à renforcer cette capacité : clarifier les rôles, fluidifier les échanges, sécuriser les espaces de parole, et remettre de la cohérence entre les intentions managériales et les pratiques concrètes.Coaching by JJ est né de cette conviction : on ne transforme pas durablement une organisation sans travailler en profondeur la qualité des interactions humaines. Et lorsque cette qualité est au rendez-vous, la performance n’est plus une contrainte, mais une conséquence naturelle. Vous insistez sur un accompagnement « intégré » qui relie compétences humaines, posture managériale et stratégie collective. Concrètement, comment cela se traduit-il dans une mission type auprès d’une PME ou TPE, et en quoi cela dépasse-t-il le coaching ou la formation classiques ? Dans une mission type auprès d’une TPE ou PME, l’accompagnement intégré se traduit d’abord par un travail simultané sur trois niveaux : la personne, la relation et le système. Concrètement, l’intervention débute par un diagnostic terrain : observation des pratiques réelles, entretiens avec le dirigeant et les équipes, analyse des modes de communication, des rôles et des points de friction. Cette approche permet d’éviter les lectures simplistes et de comprendre les situations dans leur globalité (humain, organisationnel, stratégique).Ensuite, l’accompagnement se déploie sous forme d’un dispositif combiné, et non d’une action unique. Il articule :• du coaching individuel (dirigeant, managers) pour travailler la posture, la prise de décision et le leadership,• du coaching collectif pour restaurer la coopération et fluidifier les interactions,• des formations expérientielles directement liées aux situations vécues (communication, management, vente),• et un volet conseil pour aligner les pratiques avec la stratégie et la culture de l’entreprise.Ce qui est déterminant, c’est que tout se fait en lien avec le réel : les situations de travail deviennent le support d’apprentissage. On observe, on ajuste, on expérimente, puis on ancre dans l’action. L’objectif n’est pas de transmettre des outils supplémentaires, mais de rendre opérants ceux qui existent déjà, en travaillant les comportements, les interactions et les modes de fonctionnement concrets.Enfin, cette démarche produit un effet spécifique : elle permet de reconnecter les individus, leurs intentions et les enjeux collectifs, afin de redonner du sens et de la cohérence. On passe ainsi d’une juxtaposition d’actions à une dynamique collective alignée, où chacun retrouve sa capacité d’agir et contribue à la performance globale.Ce qui dépasse clairement le coaching ou la formation classiques, c’est que l’on n’est ni dans :• une transmission descendante de contenus (formation),• ni dans un accompagnement individuel déconnecté du système (coaching isolé),mais dans une intervention systémique, opérationnelle et ancrée dans le terrain, qui agit simultanément sur :• les compétences humaines,• la posture managériale,• et la stratégie collective.Autrement dit, ce n’est pas un dispositif de développement ponctuel, c’est un levier de transformation durable de l’organisation par le travail sur le réel et sur les interactions humaines. Dans vos interventions, quels sont les blocages les plus fréquents qui empêchent les équipes de vraiment agir ensemble (malentendus, jeux de pouvoir, silos, peur du conflit, etc.) et quelles sont, selon vous, les premières actions très concrètes qu’un dirigeant peut mettre en place pour rétablir une communication managériale saine ? Dans la majorité des interventions, les difficultés ne viennent pas d’un manque de compétences, mais de mécanismes relationnels et organisationnels qui parasitent l’action collective. Les malentendus structurels (le non-dit organisationnel) Ce n’est pas un problème de communication « insuffisante », mais de communication implicite. Les décisions ne sont pas clarifiées (intention, cadre, niveau d’autonomie), chacun interprète → divergences d’exécution. La confusion des rôles managériaux Managers qui exécutent au lieu de piloter, dirigeant qui arbitre tout → court-circuit du management intermédiaire. Résultat : perte de responsabilité et dilution de l’autorité. Les jeux de pouvoir discrets Rétention d’information, alliances informelles, contournement des circuits → énergie dépensée hors production réelle. Ce phénomène est fréquent quand le cadre n’est pas suffisamment explicite. Les silos fonctionnels Chaque service optimise localement → désalignement global. Personne ne porte réellement la performance collective. La peur du conflit (et donc l’évitement) Les désaccords ne sont pas traités → ils deviennent des tensions latentes. On obtient une « paix apparente » mais une inefficacité réelle. La surcharge décisionnelle du dirigeant Tout remonte au sommet → ralentissement + dépendance. L’équipe attend au lieu d’agir. Ce qui est déterminant à comprendre Le point clé est le suivant : les équipes ne dysfonctionnent pas par manque de bonne volonté, mais par défaut de cadre lisible et de régulation explicite. Autrement dit, ce n’est pas « humainement fragile », c’est structurellement mal réglé. Les premières actions concrètes à mettre en place (effet rapide) Un dirigeant peut enclencher très vite une dynamique différente avec quelques leviers simples, mais exigeants. Clarifier systématiquement les décisions (règle des 4 points) Chaque décision importante doit être formulée explicitement : . Pourquoi (intention / enjeu) . Quoi (décision précise) . Qui fait quoi (responsabilités claires) . Comment on suit (indicateur / point de contrôle) Sans cela, l’organisation fabrique mécaniquement du flou. Réinstaller des réunions de management utiles (et non informatives) Transformer les réunions en espaces de pilotage, avec 3 séquences : . faits / réalité terrain (sans interprétation), . points de blocage, . décisions et engagements. Interdire les réunions où l’on « informe sans décider ». Redonner un vrai rôle aux managers Le dirigeant doit cesser d’être le point de passage systématique. Concrètement : . ne pas répondre à la place des managers, . renvoyer les sujets vers le bon niveau, . exiger des prises de position. Objectif : réactiver la chaîne de responsabilité. Autoriser et structurer le désaccord Mettre en place une règle simple : . on peut ne pas être d’accord, mais on doit le formuler clairement et proposer une alternative. . Cela transforme le conflit en outil de régulation, au lieu de le laisser devenir toxique. Mettre en visibilité les interactions clés . Identifier 2 ou 3 points critiques où ça bloque (ex : commercial ↔ production) . et organiser des échanges structurés sur des cas réels. On ne traite pas « la communication » en général, mais des situations concrètes. Donner un cadre simple de communication managériale Par exemple : . dire les faits, pas les jugements, . expliciter ses attentes, . vérifier la compréhension, . formaliser les engagements. Ce sont des fondamentaux, mais rarement stabilisés dans la durée. En synthèse Les blocages majeurs sont presque toujours liés à : . du flou (décision, rôle, cadre), . de l’évitement (conflit, responsabilité), .et des circuits courts (le dirigeant fait à la place du système). Et les premières actions efficaces ne sont pas complexes : elles consistent à rendre explicite ce qui ne l’est pas, et à remettre chacun à sa juste place dans l’action collective. C’est à ce niveau que se rétablit une communication managériale saine — et surtout, une capacité réelle à agir ensemble, de façon coordonnée et durable. Vous travaillez beaucoup « en situations réelles ». Pourriez-vous partager un exemple précis où une intervention sur la communication interne et le management a permis à une équipe de retrouver son pouvoir d’agir collectif et d’améliorer durablement sa performance ? Un exemple marquant concerne une PME d’une trentaine de collaborateurs dans le secteur des services, confrontée à une situation assez classique mais critique : désalignement entre le dirigeant et ses managers, tensions interpersonnelles, perte de fluidité dans la communication et baisse progressive de la performance.Concrètement, les équipes travaillaient, mais sans véritable coordination. Les décisions étaient prises, mais peu comprises ou peu relayées. Résultat : une forme d’usure collective, avec un sentiment diffus de perte de sens et d’efficacité.L’intervention s’est faite entièrement à partir des situations réelles de travail, et non en salle de formation. Nous avons commencé par observer les interactions : réunions d’équipe, échanges informels, prises de décision. Très vite, un point clé est apparu :une confusion entre les rôles managériaux et une communication souvent implicite, générant interprétations et tensions.Le travail s’est structuré en trois axes simultanés :Avec le dirigeant : clarification de sa vision, de ses attentes et de son mode de communication. Il ne s’agissait pas de « mieux communiquer » au sens technique, mais de rendre ses intentions lisibles et assumées.Avec les managers : travail sur la posture managériale, notamment leur capacité à relayer, traduire et incarner les décisions. Nous avons travaillé directement sur leurs situations concrètes (réunions, recadrages, arbitrages).Avec l’équipe : remise en circulation de la parole, en travaillant sur des cas réels. L’objectif était de réinstaller des espaces de régulation simples et opérationnels, permettant d’exprimer les points de blocage sans entrer dans des logiques conflictuelles.Ce qui a été déterminant, c’est que chaque ajustement a été testé immédiatement dans le réel :une réunion différente, une décision mieux formulée, un recadrage clarifié… puis analysé ensemble.En quelques semaines, plusieurs bascules se sont opérées :une communication plus directe et moins interprétative,des rôles managériaux mieux assumés,une circulation de l’information plus fluide,et surtout, une reprise d’initiative des équipes.Le dirigeant n’avait plus besoin de porter seul les décisions, et les managers ont retrouvé leur place de relais. L’équipe, de son côté, est passée d’une posture d’attente à une posture contributive.Sur le plan des résultats, cela s’est traduit par :une nette amélioration de la coordination,une réduction des tensions internes,et une efficacité opérationnelle retrouvée (délais mieux tenus, moins de re-travail).Mais au-delà des indicateurs, le point essentiel est ailleurs :l’équipe a retrouvé ce que j’appelle son pouvoir d’agir collectif, c’est-à-dire sa capacité à comprendre, décider et agir ensemble de manière cohérente.C’est précisément là que le travail « en situations réelles » fait la différence :on ne modélise pas un fonctionnement idéal, on transforme le fonctionnement existant, de l’intérieur, jusqu’à ce qu’il devienne opérant et durable. Vos valeurs déclarées sont le respect, l’empathie et la réactivité. Comment ces trois piliers influencent-ils, très pratiquement, votre façon d’animer un atelier ou de mener un coaching managérial, notamment quand les tensions sont fortes ou que la confiance est abîmée dans l’entreprise ? Ces trois valeurs — respect, empathie et réactivité — ne sont pas des intentions affichées, ce sont des principes opératoires qui structurent très directement la manière dont j’interviens, surtout quand la confiance est fragilisée. Le respect : poser un cadre exigeant et sécurisant Dans des contextes tendus, le respect ne consiste pas à « être gentil », mais à garantir un cadre clair où chacun peut s’exprimer sans être disqualifié. Concrètement, dès le début d’un atelier ou d’un accompagnement : je pose des règles explicites (parler en son nom, s’appuyer sur des faits, éviter les attaques personnelles), je recadre immédiatement les débordements (ironie, sous-entendus, mise en cause des personnes), je veille à ce que chaque voix puisse exister, y compris celles qui sont habituellement en retrait. Le respect, c’est protéger les personnes tout en maintenant l’exigence sur le travail. L’empathie : comprendre sans valider les dysfonctionnements L’empathie, dans ma pratique, n’est pas de prendre parti, mais de rendre intelligibles les positions de chacun. Dans une situation conflictuelle : je reformule les points de vue pour qu’ils soient entendus sans être déformés, je fais apparaître les logiques sous-jacentes (contraintes, peurs, enjeux), je distingue les faits, les perceptions et les interprétations. Cela permet une bascule essentielle : on passe de « ils ont tort / j’ai raison » à « voilà ce qui se joue réellement ». Mais l’empathie ne signifie pas tolérer ce qui dysfonctionne : je peux comprendre un comportement… tout en posant clairement ses limites et ses impacts. La réactivité : intervenir au bon moment, sur le réel La réactivité est décisive dans les situations dégradées. Elle consiste à ne pas laisser les dérives s’installer. Très concrètement : je n’attends pas la fin de la séance pour traiter un dysfonctionnement qui apparaît, j’interviens en direct sur les interactions (une interruption, un non-dit, une tension), je transforme immédiatement ce qui se passe en matière de travail collectif. Exemple typique : une personne coupe systématiquement la parole → au lieu de laisser passer, je le mets au travail avec le groupe : « Qu’est-ce que ça produit concrètement pour vous ? » → on sort du jugement pour aller vers un effet observable et partageable. La réactivité, c’est travailler sur le vivant, pas sur un modèle théorique. Ce que cela produit dans les situations tendues, quand ces trois piliers sont réellement incarnés : . le cadre sécurise sans infantiliser, . les tensions peuvent être exprimées sans escalade, . les non-dits deviennent travaillables, et le groupe retrouve progressivement une capacité de régulation. On observe alors une évolution clé : les participants cessent de se positionner les uns contre les autres pour recommencer à travailler ensemble sur ce qui les sépare. En synthèse Le respect crée les conditions de sécurité et d’exigence, L’empathie permet de comprendre et de clarifier ce qui se joue, La réactivité transforme immédiatement les situations en leviers de progression. C’est cette combinaison qui permet, même dans des contextes de défiance ou de tension forte, de réinstaller progressivement une confiance opérationnelle — non pas basée sur l’affect, mais sur la capacité retrouvée à interagir de manière claire, responsable et efficace. Avec l’accélération des changements (télétravail, instabilité économique, pression sur les résultats), comment voyez-vous évoluer, dans les 5 à 10 prochaines années, la manière de renforcer le pouvoir d’agir ensemble ? Quelles compétences relationnelles et managériales vont devenir décisives, selon vous, pour les dirigeants de PME et TPE ? L’évolution actuelle (télétravail, instabilité, pression accrue) ne fait pas apparaître de nouveaux problèmes :elle rend visibles et critiques des fragilités déjà présentes dans les organisations — notamment sur la communication, la clarté des décisions et la capacité à coopérer.Dans les 5 à 10 prochaines années, le véritable enjeu ne sera pas seulement de s’adapter, mais de renforcer la capacité collective à agir dans l’incertitude. Une transformation de fond : passer du contrôle à la lisibilité Le modèle traditionnel — contrôler, superviser, valider — devient inopérant dans des environnements mouvants et hybrides. Le rôle du dirigeant évolue vers une fonction clé : rendre le système lisible et orienté, pour permettre aux équipes d’agir sans dépendance permanente. Cela implique : . des décisions plus explicites, . des cadres plus clairs, . et une responsabilisation réelle des acteurs. Le pouvoir d’agir collectif devient un avantage compétitif Les entreprises qui réussiront ne seront pas celles qui auront le plus de procédures, mais celles qui auront : . des équipes capables de décider rapidement, . une circulation fluide de l’information, . une coopération effective entre les fonctions. Autrement dit : la qualité des interactions devient un levier de performance majeur. Les compétences décisives à venir La capacité à expliciter (clarifier plutôt que supposer) Savoir formuler clairement : une intention, une décision, un cadre d’action. Dans un environnement hybride (présentiel/distanciel), l’implicite ne fonctionne plus. La maîtrise des interactions (et pas seulement des outils) Il ne suffira pas de « bien communiquer », mais de savoir : .réguler une tension, .faire émerger un désaccord utile, . conduire une discussion jusqu’à une décision. Compétence centrale : transformer les échanges en action. La capacité à poser et tenir un cadre Beaucoup de managers confondent souplesse et flou. Demain, il faudra : .poser des règles simples, les incarner, et les maintenir dans la durée. Sans cadre, il n’y a pas d’autonomie réelle. L’intelligence de la responsabilité (individuelle et collective) Sortir des logiques : « ce n’est pas mon rôle », ou « tout remonte au dirigeant ». Développer une culture où chacun sait : . ce qu’il a à faire, . jusqu’où il peut décider, . et quand il doit escalader. La capacité à travailler dans l’incertitude Les dirigeants devront : . décider avec des informations incomplètes, . ajuster en continu, . accepter une part d’imprévisibilité. Compétence clé : stabilité intérieure + flexibilité opérationnelle. La qualité de présence managériale (même à distance) Avec le télétravail : moins de contrôle direct, plus de besoin de lien structurant. Le manager devient un point de repère, pas un superviseur. Ce qui va réellement faire la différence La bascule majeure est la suivante : Avant : améliorer les compétences individuelles Demain : rendre le collectif fonctionnel et autonome Les organisations performantes seront celles capables de : . traiter rapidement leurs dysfonctionnements, . ajuster leurs modes de fonctionnement, . et maintenir une cohérence entre vision, management et action. En synthèse Dans les années à venir, renforcer le pouvoir d’agir ensemble ne passera pas par plus d’outils ou de méthodes, mais par : plus de clarté, plus de responsabilité, plus de régulation des interactions Les dirigeants de PME et TPE qui feront la différence seront ceux capables de : . rendre leur organisation lisible, . faire travailler réellement leurs équipes ensemble, . et transformer les tensions et les incertitudes en matière utile pour décider et agir. C’est cette capacité — à la fois humaine, managériale et systémique — qui deviendra le cœur de la performance durable. Pour conclure, si vous deviez donner un seul conseil très simple et actionnable dès demain matin à un manager ou un dirigeant qui souhaite redonner du pouvoir d’agir à son équipe, quel serait-il et pourquoi ? Mon conseil serait le suivant :“Rendez vos décisions totalement explicites — et vérifiez qu’elles sont réellement comprises.”Concrètement, dès demain matin, dans n’importe quelle réunion ou échange, appliquez une règle simple :À chaque décision prise, prenez 60 secondes pour formuler clairement :. ce qui est décidé,. pourquoi c’est décidé,. qui fait quoi,. et comment on saura que c’est fait.Puis posez une seule question : “Qui peut reformuler ce que l’on vient de décider ?”Pourquoi ce conseil est déterminantParce que la majorité des dysfonctionnements collectifs ne viennent pas d’un manque d’engagement, mais d’un manque de clarté.Dans beaucoup d’équipes :on pense s’être compris… mais chacun repart avec une version différente,les responsabilités sont floues,les décisions sont interprétées au lieu d’être exécutées.Résultat : lenteur, tensions, re-travail, et perte de confiance.Ce que cela change immédiatementEn appliquant cette simple pratique :. vous éliminez une grande partie des malentendus,. vous responsabilisez les acteurs sans avoir à contrôler,. vous fluidifiez l’exécution,. et vous redonnez aux équipes leur capacité à agir sans dépendre en permanence du dirigeant.En synthèseCe n’est pas un outil sophistiqué, mais c’est un levier majeur :La clarté crée l’autonomie.L’autonomie redonne du pouvoir d’agir.Et c’est souvent là que tout commence. Pour en savoir plus : https://coachingbyjj.com

Marshall Rosenberg Marshall Rosenberg  (1934–2015) est une figure majeure de la psychologie appliquée à la relation humaine. Psychologue clinicien de formation, il a consacré sa vie à comprendre ce qui, dans le langage et les modes de communication, favorise soit la coopération, soit la violence — entendue ici comme rupture du lien, domination ou incompréhension. Son parcours prend racine dans une expérience personnelle marquée par les tensions sociales et les conflits, qui l’amènent très tôt à s’interroger sur la nature de la violence humaine. Influencé par l’approche humaniste de Carl Rogers, il développe progressivement une méthode structurée visant à restaurer la qualité du lien entre les individus : la Communication NonViolente (CNV). Rosenberg se distingue par une posture à la fois rigoureuse et profondément incarnée. Loin d’un discours théorique, il privilégie une pédagogie expérientielle, basée sur des mises en situation, des jeux de rôle et une pratique directe de l’écoute empathique. Sa présence est souvent décrite comme à la fois simple, chaleureuse et exigeante : il ne cherche pas à convaincre, mais à faire expérimenter une autre manière d’être en relation. Au cœur de son approche se trouve une intuition centrale : derrière chaque comportement humain, même le plus conflictuel, se cache une tentative — parfois maladroite — de répondre à un besoin fondamental. Cette vision transforme radicalement le regard porté sur l’autre. L’adversaire n’est plus un problème à éliminer, mais un interlocuteur dont les besoins n’ont pas été entendus ou exprimés de manière ajustée. Rosenberg a appliqué sa méthode dans des contextes extrêmement variés : écoles, entreprises, prisons, zones de guerre. Il est intervenu dans des processus de médiation internationale, notamment dans des régions marquées par des conflits profonds, démontrant que la qualité de la communication peut devenir un levier de transformation, même dans des situations hautement tendues. Son héritage dépasse largement le cadre de la communication interpersonnelle. Il propose en réalité une éthique relationnelle fondée sur la responsabilité, la conscience de soi et l’empathie. Cette éthique repose sur un déplacement fondamental : passer d’un langage de jugement à un langage de compréhension, d’une logique de pouvoir à une logique de coopération. Dans une perspective plus stratégique — notamment en lien avec la décision et le leadership —, Rosenberg apporte un éclairage essentiel : la qualité des décisions dépend directement de la qualité de la relation à soi et aux autres. En clarifiant les émotions et les besoins en jeu, la CNV devient un outil de discernement, permettant d’éviter les réactions impulsives et de construire des réponses ajustées. Ainsi, le portrait de Marshall Rosenberg est celui d’un praticien-chercheur, d’un pédagogue et d’un médiateur, dont le travail a profondément renouvelé la compréhension des dynamiques relationnelles. Son apport majeur réside dans cette capacité à rendre opérationnelle une idée simple mais exigeante : la transformation du monde passe par la transformation du langage et de la qualité de présence à l’autre . La Communication Non Violente (CNV) La Communication NonViolente (CNV), élaborée par Marshall Rosenberg , constitue bien davantage qu’un simple outil de communication : elle s’inscrit dans une véritable anthropologie relationnelle, fondée sur l’idée que les conflits humains ne proviennent pas tant des divergences d’intérêts que des modes d’expression et d’écoute qui coupent les individus de leurs besoins fondamentaux. Là où la communication ordinaire tend à juger, interpréter, accuser ou défendre, la CNV propose une restructuration du langage permettant de restaurer la qualité du lien et la lucidité dans l’action. Au cœur de cette approche se trouve une distinction essentielle entre ce qui est observé et ce qui est interprété. Cette distinction, qui peut paraître simple en apparence, constitue en réalité un pivot cognitif majeur. Dans la plupart des situations conflictuelles, les individus ne décrivent pas des faits, mais des jugements déguisés en faits. Dire « il est irresponsable » ou « elle ne respecte rien » n’est pas une observation, mais une interprétation chargée. La CNV invite à revenir à une description factuelle, dépouillée de toute évaluation, afin de créer un socle commun de réalité partageable. À partir de cette observation, la démarche se déploie vers l’expression des sentiments. Rosenberg insiste sur le fait que les émotions ne sont pas causées directement par les actions d’autrui, mais par la manière dont ces actions entrent en résonance avec nos besoins. Cette perspective modifie radicalement la posture relationnelle : elle déplace la responsabilité émotionnelle de l’extérieur vers l’intérieur. Ainsi, au lieu de dire « tu me mets en colère », on dira « je me sens en colère », ce qui ouvre un espace de conscience et de responsabilité. Les besoins constituent le niveau central du modèle. Ils sont universels, indépendants des stratégies mises en œuvre pour les satisfaire. Besoin de reconnaissance, de sécurité, de clarté, de sens, d’autonomie ou de coopération : ces dimensions fondamentales traversent toutes les situations humaines. Le conflit naît rarement des besoins eux-mêmes, mais des stratégies concurrentes pour y répondre. La CNV permet précisément de remonter à ce niveau structurel, où une compréhension mutuelle devient possible. Enfin, la demande vient traduire cette clarification en action. Elle se distingue radicalement d’une exigence : une demande est formulée de manière précise, concrète, et laisse à l’autre la possibilité de refuser. C’est cette liberté qui garantit la qualité du lien. Une demande implicite ou contraignante recrée immédiatement une tension, là où une demande explicite ouvre un espace de coopération. Mise en situation 1 : contexte managérial Un dirigeant constate qu’un collaborateur ne respecte pas les délais. Dans une communication classique, il pourrait dire :« Tu es toujours en retard, ce n’est pas professionnel. » Cette formulation contient un jugement globalisant (« toujours ») et une étiquette (« pas professionnel »), qui déclenchent généralement une posture défensive. En CNV, la reformulation serait la suivante :« Lors des trois derniers projets, les livrables ont été remis après la date prévue. Je me sens préoccupé et sous pression, car j’ai besoin de fiabilité pour organiser le travail de l’équipe. Est-ce que tu serais d’accord pour me prévenir en amont si tu identifies un risque de retard ? » Ce changement de structure produit plusieurs effets : il réduit la charge émotionnelle négative, il clarifie l’enjeu réel (le besoin de fiabilité), il ouvre une possibilité de coopération concrète. Dans une logique d’intelligence décisionnelle — qui rejoint vos travaux —, la CNV agit ici comme un outil de clarification du réel et de régulation des interactions, permettant d’éviter des décisions prises sous tension ou biais émotionnel. Mise en situation 2 : relation client Un client exprime son insatisfaction de manière abrupte :« Votre service est nul, je suis très déçu. » Une réponse défensive consisterait à justifier ou à contredire. La CNV propose une posture radicalement différente : l’écoute empathique. Le professionnel peut répondre :« Si je comprends bien, vous êtes déçu, et peut-être frustré, parce que vous attendiez un service plus rapide ou plus adapté à votre besoin ? » Cette reformulation ne valide pas le jugement (« nul »), mais accueille l’émotion et cherche à identifier le besoin sous-jacent. Très souvent, cela désamorce immédiatement la tension, car le client se sent entendu. Dans un second temps, une réponse CNV pourrait être :« De mon côté, j’ai à cœur de vous apporter un service de qualité. J’aurais besoin de mieux comprendre ce qui n’a pas répondu à vos attentes. Pourriez-vous me préciser ce qui serait important pour vous ? » On observe ici un basculement : la relation passe d’un affrontement à une co-construction. Mise en situation 3 : sphère personnelle Dans un contexte familial, une personne peut dire :« Tu ne m’écoutes jamais. » Cette phrase, typique, est une généralisation accusatoire. En CNV, elle pourrait être reformulée ainsi :« Quand je te parle et que tu regardes ton téléphone, je me sens ignoré et triste, parce que j’ai besoin d’attention et de connexion. Est-ce que tu pourrais poser ton téléphone pendant que nous discutons ? » Ce type d’expression transforme profondément la dynamique relationnelle. Il ne s’agit plus de reprocher, mais de se révéler. L’autre n’est plus attaqué, mais invité à comprendre. Une portée au-delà de la communication La base de la Communication Non Violente Ecoute active - Assertivité - Empathie - Observation objective Ce qui rend la CNV particulièrement puissante, notamment dans des contextes de direction, de management ou d’accompagnement, c’est qu’elle ne se limite pas à une technique de communication. Elle constitue un véritable outil de lucidité sur les mécanismes internes : elle permet de repérer les jugements, de décrypter les émotions, d’identifier les besoins et d’orienter l’action de manière ajustée. Dans cette perspective, la CNV rejoint des approches plus larges de connaissance de soi et d’intelligence émotionnelle. Elle peut être intégrée dans des dispositifs de prise de décision, où la qualité du discernement dépend directement de la capacité à clarifier ce qui se joue intérieurement et relationnellement. Ainsi, loin d’être une méthode « douce » ou simplement relationnelle, la CNV apparaît comme une discipline exigeante, structurante, qui engage à la fois la rigueur du langage, la responsabilité personnelle et la qualité de présence à l’autre. Elle devient alors un levier stratégique : non seulement pour mieux communiquer, mais pour décider avec plus de justesse, en alignant perception, émotion et action. Ouvrages de référence ; Les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs)  – Marshall Rosenberg → Ouvrage fondateur de la CNV. Présente les 4 étapes et la philosophie globale. Nonviolent Communication: A Language of Life  – version originale → Référence internationale, plus complète dans certaines éditions. Pratiquer la CNV au travail → Application concrète en entreprise et management. Approfondissements et applications Cessez d’être gentil, soyez vrai ! → Approche accessible, orientée développement personnel et authenticité. Derrière les apparences… ce sont des besoins → Approfondissement de la notion de besoins. La Communication NonViolente au quotidien → Guide pratique avec exercices et situations. Élever nos enfants avec bienveillance → Application à l’éducation et aux relations familiales. Ressources complémentaires Carl Rogers  – Le développement de la personne → Fondements de l’écoute empathique. Daniel Goleman  – L’intelligence émotionnelle → Complément sur la compréhension des émotions. Paul Watzlawick  – Une logique de la communication → Approche systémique de la communication.

" La société parfaite est celle où la possibilité de la réalisation de soi serait offerte à tous les individus" Abraham Maslow Abraham Maslow fonde la psychologie humaniste 1er avril 1908 /8 juin 1970. en 1951 il fonde la Psychologie «humaniste ». 1954 publie « Motivation et Personnalité » 1968 Président de la prestigieuse association américaine de psychologie. Pour le mouvement humaniste, il est essentiel de s’intéresser à la façon dont une personne se découvre elle-même. On la considère comme consciente et capable de choisir. Les préceptes de l’humanisme se basent sur la dignité de l’être humain. Les 5 clés de la pensée d'Abraham Maslow 1/ Nous avons des besoins différents. La personnalité humaine n’est compréhensible que si l’on distingue deux types de besoins. Besoins physiologiques et psychologiques. (voir la pyramide ) 2/ Nous sommes tirés par le haut. Le besoin de réalisation est spécifique et indépendant, et n’est pas une simple sublimation des besoins de base. Mais attention : on ne peut gratifier les besoins supérieurs que si l’on a satisfait au préalable ses besoins de base. 3/Le développement personnel n’est pas la psychothérapie. Les personnes manquant d’amour, de sécurité, de reconnaissance, d’appartenance souffrent de troubles psychiques, de névroses. La psychothérapie a pour but de remédier à ces névroses. Le développement personnel quant à lui, prend en charge le besoin de réalisation. La psychothérapie s’occupe de guérison, tandis que le développement personnel vise l’épanouissement du potentiel. 4/ Certains individus sont des modèles d’excellence. Au lieu de se focaliser sur les névroses, Maslow s’intéresse aux individus engagés dans un processus de réalisation. A travers l’art, la philosophie, la spiritualité, la sagesse, l’éthique, ils atteignent une espèce de plénitude. Combien sont-ils ? - 2% de la population. 5/ Les « expériences de sommet ». Le point culminant de la réalisation de soi est atteint lorsque l’individu dépasse son égo en effaçant la frontière du moi et non-moi. Il vit alors dans une joie profonde, l’expérience de la communion avec le monde. La médiation, l’extase, la transe, la mystique constituent le point d’aboutissement du développement personnel. Livre traduit en français : « Vers une psychologie de l’Être ».

« Connaître son ignorance est la meilleur part de la connaissance » Nabi Djellal une femme se bouche les oreilles Comprendre la notion de Savoir-Faire Acquérir un savoir-faire ne se résume pas à l’accumulation de connaissances théoriques ou à la simple répétition d’un geste. C’est un processus complexe et passionnant qui implique engagement, persévérance, curiosité et réflexion. Que l’on souhaite exceller dans un métier manuel, artistique, scientifique ou technique, la quête du savoir-faire est universelle. Voici une exploration détaillée des étapes, méthodes et attitudes à adopter pour y parvenir. Le savoir-faire se définit comme la capacité à mettre en œuvre de façon efficace des connaissances ou des compétences pour accomplir une tâche précise. Cette aptitude s’étend de l’application correcte de techniques éprouvées jusqu’à l’innovation dans l’action. Contrairement au savoir, qui est purement cognitif, le savoir-faire s’enracine dans la pratique, la maîtrise des outils et des méthodes, et souvent dans la créativité pour résoudre les problèmes concrets. Pour appréhender les différents niveaux de savoir-faire, il est essentiel de prendre conscience de nos actions, même celles que nous réalisons de manière inconsciente. Je reviendrai sur ce sujet, car cette attitude est cruciale pour progresser tant en communication qu'en développement personnel et professionnel. La transition de l'ignorance vers la connaissance se fait par étapes. Savoir identifier ces étapes et déterminer à quel niveau vous vous situez, constitue une aide précieuse, car cela vous éclaire et vous permet de ne plus avancer dans l'incertitude.   1. Je ne sais pas que je ne sais pas Cette étape c’est : l’ignorance inconsciente Identifier le domaine et les objectifs Avant de se lancer, il est crucial de définir clairement le domaine dans lequel on veut acquérir un savoir-faire. Est-ce la pâtisserie, la menuiserie, la programmation, la prise de parole en public, la couture, la gestion de projet, le management, la vente … ? Cette étape implique de se fixer des objectifs réalistes et mesurables. (SMART) Par exemple : « Je veux être capable de réaliser un entretien de réprimande », ou « Je souhaite savoir comment présenter un devis ».   Ce premier état représente une ignorance totale de notre propre ignorance. Nous ne sommes pas conscients de ce que nous ne savons pas. Cela peut être dangereux car nous avançons sans même réaliser qu'il nous manque des connaissances importantes.   Dans le domaine professionnel, dans la vente par exemple, il existe des techniques essentielles telles que le questionnement et le traitement des objections, ainsi que des comportements indispensables comme la prise de conscience et l'empathie, qui garantissent la bonne transmission du message. Il en va de même pour le management : maîtriser ces techniques et adopter ces comportements est essentiel pour gérer et motiver efficacement une équipe. Cette dynamique se retrouve également dans la sphère personnelle.   2. Je sais que je ne sais pas Cette étape c’est : l’Ignorance consciente Se former auprès d’experts Ici, nous reconnaissons notre ignorance dans un domaine spécifique. Cette prise de conscience est la première étape vers l'acquisition de nouvelles connaissances. C'est un état de vulnérabilité mais aussi une grande opportunité, car il nous pousse à apprendre. Parfois cet état demande de l’humilité et l’acceptation que l’on ne sait pas.   Sur le plan professionnel, reconnaître que l'on ne sait pas quelque chose constitue le premier pas vers le développement personnel. Cette prise de conscience permet d'identifier les lacunes existantes et, par conséquent, d'agir pour les combler. Le savoir-faire se transmet souvent de personne à personne. L’apprentissage auprès d’expert, de formateur, de coach ou de mentors permet d’acquérir non seulement les bases techniques, mais aussi des astuces, des gestes précis, des méthodes éprouvées. Il peut s’agir de suivre un cursus scolaire ou universitaire, d’intégrer une école professionnelle, de participer à des ateliers, des stages ou des formations continues. Aujourd’hui, de nombreuses ressources existent pour apprendre par soi-même : livres spécialisés, tutoriels en ligne, vidéos, podcasts, forums, etc. L’autodidaxie demande toutefois une forte motivation et une capacité à structurer son apprentissage, c'est souvent un complément à une expérience ou un formation en face à face.   3. Je sais que je sais Cette étape, c’est la :  Connaissance consciente  C'est l'étape la plus conséquente, la pratique régulière va conditionner l'acquisition ou pas d'un savoir-faire et de l'appropriation d'e ce savoir-faire. Deux éléments sont nécessaire pour acqurir un automatisme L'importance de la répétition C’est le cœur du processus : la pratique régulière permet d’automatiser les gestes, d’améliorer la coordination, la précision et l’efficacité. Comme le dit l’adage, « c’est en forgeant qu’on devient forgeron ». Cette répétition doit être délibérée, c’est-à-dire orientée vers l’amélioration continue, et non la simple reproduction de ses erreurs. L'apprentissage par l'erreur Chaque tentative est une occasion d’apprendre. L’erreur n’est pas un échec, mais un signal précieux pour ajuster sa technique, identifier ses points faibles et y remédier. Prendre le temps d’analyser ses réussites et ses échecs accélère l’acquisition du savoir-faire. Deux éléments pour une acquisition durable. Attention & Conscience Observer les personnes expérimentées, décortiquer leur façon de faire, poser des questions, participer à des groupes de pratique ou des rencontres professionnelles, tout cela nourrit la réflexion et l’inspiration. L’analyse vidéo de ses propres gestes, très utilisée dans le sport, les métiers techniques et aussi dans des approches comportementales, comme je le fais, permet également de progresser en prenant du recul. Visualisation "Ce n'est pas la volonté qui est la faculté première de l'homme mais son imagination" Emile Coué Visualiser consiste à voir ou revoir une scène. A partir de là et avec le recul, cela permet de voir ce qui a bien marché et ce qui a moins bien marché. En formation, cette approche est utilisée notamment lorsque des scènes de mise en situation sont filmées, ou lors de l’accompagnement d’un vendeur ou d’un gestionnaire en situation réelle. Après observation, il est demandé à la personne de visualiser la situation idéale. Ce processus aide le cerveau à accepter cette nouvelle manière d’agir. Étant donné que le cerveau ne fait pas de distinction entre une image réelle et une image imaginée, il intégrera progressivement cette approche, qui deviendra instinctive avec le temps.   Je rencontre fréquemment cet état dans un contexte professionnel. Prenons, par exemple, l'entretien de réprimande. Celui-ci doit être bien structuré et délivré de manière fluide pour en assurer la crédibilité lors de sa mise en pratique. C'est pourquoi, lors de nos formations, et surtout au cours de nos séances de coaching, nous mettons en place des exercices de « training » pour amorcer ce processus d'appropriation afin de garantir une acquisition durable des compétences.   4. Je ne sais pas que je sais Cette étape, c’est la :  Connaissance inconsciente  Créativité et transmission Le dernier état est celui dans lequel notre savoir est devenu si intégré et naturel que nous l'utilisons sans y penser consciemment. C'est souvent le fruit de la pratique et de l'expérience, grâce auxquels certaines compétences deviennent automatiques . Au fil du temps, le savoir-faire ne se limite plus à l’imitation. Il s’agit alors d’adapter les techniques à son propre style, d’innover, de créer de nouvelles solutions en fonction des situations. C’est ce qui distingue la compétence routinière de la véritable expertise.   Transmettre ce que l’on a appris permet d’approfondir encore son propre savoir-faire. Expliquer, montrer, enseigner à autrui oblige à clarifier sa pensée, à structurer ses connaissances et souvent à réfléchir à de nouveaux aspects du geste ou de la méthode. Sur les plans professionnel et personnel et dans le cadre du développement personnel, cette étape de la conscience inconsciente est propice à l'évolution.  Les conditions pour développer son savoir-faire Appliquer les quatre étapes de la connaissance présente plusieurs intérêts : Auto-évaluation  : Comprendre où l'on se situe dans le processus d'apprentissage aide à identifier les domaines nécessitant une amélioration. Cela permet de définir des objectifs clairs et d'évaluer ses progrès. Pour cela un travail sur l'attention est nécessaire, En fait il s'agit de prendre consciencxe du moment présent sans aucun jugement, c'est à dire sans avoir des pensées sur le passé ou le futur. C'est à dire sans faire intervenir ni le cerveau émotionnel ni le cerveau cérébral . Planification de l'apprentissage  : En étant conscient de ses lacunes et en les acceptant ,, une personne peut mieux planifier ses stratégies d'apprentissage. Cela peut inclure la recherche de ressources, la prise de cours ou le travail avec un mentor. Renforcement de la confiance   : En progressant à travers ces étapes, une personne prend conscience de ses progrès et développe une confiance réelle et solide en ses capacités. Savoir qu'on passe d'un état d'incompétence à la compétence renforce la motivation et l'engagement. Accepter que tout ne vienne pas tout de suite et pratiquer la politique des petits pas. Maîtrise des compétences  : En atteignant le stade de l'inconscient compétent avec du Travail , de la répétition, encore et encore, les compétences deviennent automatiques. Cela permet de se concentrer sur des tâches plus complexes et de libérer de l'énergie mentale pour d'autres activités ou pour l'apprentissage de nouvelles compétences. Amélioration continue  : Ce modèle favorise une culture d'apprentissage continu. En reconnaissant que l'apprentissage est un processus, on est davantage enclin à chercher de nouvelles connaissances et à s'améliorer constamment.   En somme, appliquer ces étapes peut grandement faciliter le développement personnel et professionnel, en rendant l'apprentissage plus structuré et efficace. Exemples concrets de parcours d’acquisition du savoir-faire Dans l’artisanat Devenir ébéniste ou céramiste suppose des années d’apprentissage auprès de professionnel, une pratique quotidienne et la capacité à innover. Les apprentis commencent par des tâches simples et accèdent progressivement à des réalisations complexes, sous le regard attentif de mentor. Dans le numérique Pour apprendre la programmation informatique, il est conseillé de suivre des tutoriels, de participer à des projets collaboratifs open source, puis de créer ses propres applications. La veille technologique et la mise à jour permanente des compétences sont essentielles. Dans le management et la vente Le manager apprend par la pratique tous les jours, il affine sa communication, la gestion de ses émotions et la connaissance de soi et des autres, découvre qu'en appliquant certaines techniques et certains comportements, cela marche. A lui d'évoluer en tenant compte de l'Autre et de donner un Sens à son action. Les pièges à éviter ·       Sous-estimer la pratique  : croire qu’il suffit de savoir pour être capable, alors que seule la répétition forge la compétence. ·       Manquer de patience  : vouloir aller trop vite, se comparer sans cesse aux expert. ·    Négliger la remise en question  : s’enfermer dans ses routines sans chercher à se perfectionner. ·       Ignorer l’importance des bases  : vouloir brûler les étapes, alors qu’une fondation solide est essentielle. Conclusion Acquérir un savoir-faire, c’est s’engager sur un chemin exigeant mais gratifiant. C’est accepter d’être novice, de tâtonner, de progresser lentement, mais aussi de s’émerveiller devant ses propres avancées. La clé réside dans la pratique réfléchie, la persévérance et la capacité d’ouverture. Quel que soit le domaine, ce processus permet de gagner en confiance, en autonomie et parfois même d’inspirer les autres à leur tour.    Vidéo résumé

Elisabeth Kübler-Ross La perte – qu’il s’agisse du décès d’un proche, d’une séparation, d’une maladie, d’une perte de travail, d’un changement brutal de vie – est l’une des expériences les plus universelles et pourtant les plus déroutantes. Elle bouleverse notre rapport au temps, à nous-mêmes, aux autres et au sens même de notre existence. Parmi les voix qui ont le plus profondément éclairé cette traversée, Elisabeth Kübler-Ross  reste une référence incontournable. Médecin psychiatre, pionnière des soins palliatifs, elle a consacré sa vie à accompagner les personnes en fin de vie et les familles endeuillées. Sa compréhension du deuil ne se limite pas à une analyse psychologique : elle embrasse la dimension émotionnelle, existentielle, relationnelle… et même spirituelle de la perte. 🌿 I. Les bases du modèle Kübler-Ross : ce qu’il est… et ce qu’il n’est pas ! Elisabeth Kübler-Ross a identifié cinq réactions émotionnelles fréquentes  face à une perte majeure. Il ne s’agit pas d’étapes linéaires  mais de mouvements , de vagues , de retours en arrière  et d’oscillations Chaque personne vit ces états de manière unique. Les cinq réactions courantes sont : Le déni La colère Le marchandage La dépression L’acceptation Son intention n’a jamais été de créer un modèle rigide, mais de mettre des mots sur un chaos intérieur , de normaliser la douleur  et d’aider les humains à comprendre qu’ils ne sont pas “fous” lorsqu’ils vivent des émotions contradictoires. 🌫️ II. Le déni : le premier refuge de l’âme Le déni n’est pas un mensonge que l’on se raconte : c’est une protection temporaire . Kübler-Ross disait que le déni “ amortit le choc ”, comme un airbag psychologique. Face à l’impensable, l’esprit réduit la réalité pour la rendre supportable. On avance en mode automatique. On survit. On respire. C’est déjà beaucoup. Ce stade nous permet de gagner du temps intérieur , afin que nos émotions ne nous submergent pas d’un seul coup. 🔥 III. La colère : l’énergie de la survie La colère est souvent mal perçue. Pourtant, pour Kübler-Ross, elle est “ un signe que le cœur se remet à battre ”. Elle peut se tourner : contre soi-même contre les autres contre le destin contre Dieu, la vie ou le monde contre l’injustice de la perte La colère réveille. Elle réintroduit l’énergie. Elle est une protestation sacrée  contre la rupture du lien, contre la cassure du connu. “Pourquoi moi ? Pourquoi maintenant ? Qui est responsable ?” Ces questions sont souvent la première tentative pour redonner un sens au chaos . 🤲 IV. Le marchandage : la négociation avec l’inévitable Ce stade n’est pas une négociation réelle, mais une conversation intérieure  avec ce qui est perdu. On revisite le passé :“Si seulement j’avais…” “Et si j’avais dit…” “Et si j’étais arrivé plus tôt…” “Et si je faisais quelque chose maintenant… peut-être que…” Ce mouvement mental est une tentative de reprendre un contrôle symbolique  là où il n’y en a plus. Il permet d’apprivoiser petit à petit la réalité, en la touchant par petites touches. 🌧️ V. La dépression : la profondeur après la tempête Contrairement à ce qu’on croit, ce stade n’est pas pathologique en soi. Pour Kübler-Ross, il représente le moment où le cœur comprend vraiment la perte . Ce n’est plus la défense. Ce n’est plus la lutte. C’est le contact. Cette tristesse est souvent une descente nécessaire  vers la vérité du manque.On se retire. On pleure. On relâche ce qu’on retenait depuis le début. Ce n’est pas une chute. C’est une intégration . La dépression du deuil est la preuve que l’amour a existé. Et que cet amour, sous une autre forme, cherche à renaître. 🌄 VI. L’acceptation : la paix, et non l’oubli L’acceptation n’est pas : l’idée que “c’était mieux comme ça”, ni un effacement de la douleur, ni un retour à l’ancien soi. C’est plutôt : un relâchement intérieur, une respiration nouvelle, une ouverture vers un futur possible, même s’il est différent. C’est comprendre que la perte fait désormais partie de l’histoire,mais qu’elle ne sera plus le centre de la souffrance. L’acceptation est un acquiescement profond à la réalité , pas une résignation. 🌌 VII. La dimension spirituelle selon Kübler-Ross Elisabeth Kübler-Ross voyait la vie humaine comme un processus global, où la dimension spirituelle n’est jamais séparée de la dimension psychologique. Pour elle : La perte est un passage , non une fin. Le lien avec un être aimé ne disparaît pas  : il se transforme. Ce que nous perdons extérieurement peut devenir une force intérieure . Le deuil est une initiation , une traversée qui ouvre une conscience élargie. Elle voyait dans la souffrance un mouvement profond : celui de la croissance de l’âme . Elle disait souvent :“ Les plus grandes leçons de la vie viennent des pertes, de la douleur, du changement. ” 🌱 VIII. Ce que le modèle nous enseigne aujourd’hui La courbe du deuil suivant Elisabeth Kübler-Ross Les recherches contemporaines ont confirmé que : Le deuil n’est pas une ligne droite. Les émotions reviennent par vagues. Plusieurs “états” cohabitent en même temps. Il n’y a aucune bonne manière de vivre une perte. L’amour continue sous d’autres formes : souvenirs, valeurs, transformation. Se relever est un processus lent, mais naturel. En regardant chaque état nous percevons différents La force du modèle Kübler-Ross est d’offrir un cadre de compréhension , sans jamais enfermer. 🧘‍♂️ IX. Pourquoi ce modèle nous touche toujours autant Parce qu’il ne parle pas seulement de la mort. Il parle de toutes les formes de changement radical , de toutes les ruptures. Une séparation amoureuse Une perte d’emploi Une maladie Un déménagement forcé Une amitié qui se défait Une identité qui se transforme Une vie qui change de direction Partout où il y a perte, il y a deuil. Et partout où il y a deuil, les “mouvements Kübler-Ross” sont possibles. Ils sont devenus universels parce qu’ils reflètent le chemin de l’humain qui évolue . ✨ X. La perte comme transformation profonde Le legs de Kübler-Ross n’est pas simplement un modèle de deuil. C’est une vision de l’être humain. Elle nous rappelle que : La perte n’est pas une fin, mais un passage. La souffrance n’est pas une punition, mais un signal. L’amour ne disparaît pas : il change de forme. Le cœur humain sait se réparer, même lorsqu’il croit le contraire. Ce que nous perdons peut devenir une force intérieure . La perte est peut-être l’une des expériences les plus douloureuses, mais aussi l’une des plus transformantes , des plus humanisantes , des plus spirituellement révélatrices . Il existe des moments dans la vie où tout bascule.Pas forcément après un drame spectaculaire, parfois juste après un mot, un mail, un geste, un silence.Et tout à coup, ce que nous pensions stable, solide, acquis… se fissure. La perte ne prend pas une seule forme.Elle est professionnelle, émotionnelle, existentielle.Souvent, elle est tout cela à la fois. Je vous propose quelques expériences pour comprendre comment ces pertes s’entremêlent, à travers des récits profondément humains. 🕊️La pensée d'Elisabeth Kübler-Ross Selon Elisabeth Kübler-Ross, guérir du deuil ne consiste jamais à oublier. Guérir, c’est avancer avec . Avec ce qu’on a perdu, avec ce qu’on a appris, avec ce que l’expérience a transformé en nous. Le deuil est un chemin. Parfois chaotique, parfois silencieux.Mais toujours profondément humain. Et au bout du chemin, il n’y a pas seulement l’acceptation :Il y a un soi renouvelé , plus large, plus conscient, plus vivant. 🌌 I. Comment les trois pertes se croisent, s’influencent et s’amplifient ! 🔵 1. Perte d’emploi : “Le jour où Marc a perdu bien plus qu’un poste” Marc n’avait jamais imaginé que cela lui arriverait. Il travaillait dans la même entreprise depuis dix-sept ans. Il connaissait chaque couloir, chaque visage, chaque rituel du matin.Quand il a reçu cet appel l’informant qu’il “ne faisait plus partie du plan”, il n’a d’abord rien compris. Il est rentré chez lui, s’est assis dans sa voiture…et il a mis près d’une heure avant de tourner la clé et démarrer. Ce n’était pas seulement la peur de ne plus payer ses factures. C’était le vertige de ne plus savoir qui il était . Le “Bonjour chef !”, les réunions, la carte professionnelle, les dossiers, les collègues…Tout disparaissait d’un coup, comme si sa vie s'effaçait d’un tableau noir. Pendant des semaines, il a eu honte. Il ne répondait plus aux messages. Il évitait les regards, même ceux de sa femme. Ce n’est que bien plus tard qu’il comprit que ce qu’il vivait, ce n’était pas un simple revers professionnel : c’était un deuil . Le deuil d’un rôle, d’une structure, d’une identité. Et ce n’est qu’en acceptant de nommer cette perte qu’il a commencé à renaître. Voir l'excellent film de Gérard Jugnot : Une époque formidable en 1991, relate cette situation. 🟠 2. Perte émotionnelle : “Quand Clara a dû apprendre à respirer autrement” Clara et Julien avaient construit cinq années de vie ensemble.Ils avaient leurs restaurants préférés, leurs habitudes, leurs petites disputes,leur appartement rempli de souvenirs accrochés au mur. Quand Julien lui a annoncé qu’il ne se voyait plus dans cette relation,Clara a senti son corps se vider d’un seul coup.Elle a cru qu’elle allait s’effondrer devant lui —pas à cause de la rupture elle-même,mais parce qu’une partie de son monde s’effritait. Les jours suivants, elle a continué à mettre deux tasses à café sur la table,sans s’en rendre compte.Elle vérifiait encore la batterie du téléphone,comme si quelqu’un aurait dû appeler. Ce n’était pas seulement Julien qu’elle perdait.C’était : son projet de vie, l’avenir qu’elle imaginait, son rôle de “compagne”, et une part d’elle-même qu’elle lui avait confiée. Le silence dans l’appartement était devenu un gouffre. Un deuil, encore. Un deuil invisible. Le deuil de ce qu’elle avait aimé, espéré, rêvé. Et un jour, elle a compris qu’il lui faudrait réapprendreà respirer seule. À se retrouver. À laisser partir ce qui ne revenait plus. A accepter cette situation. 🟣 3. Perte existentielle : “Le jour où Hélène n’a plus reconnu sa propre vie” Hélène avait tout pour être heureuse —du moins, c’est ce que tout le monde disait. Un bon travail, une maison lumineuse, une famille soudée. Mais chaque matin, lorsqu’elle se réveillait, elle sentait une lourdeur dans sa poitrine. Elle accomplissait tout mécaniquement, comme si sa vie s’était réduite à une série d’actions sans sens. Un jour, en regardant son reflet dans une vitre du métro, elle s’est surprise à penser : “Je ne sais plus qui je suis. Je ne sais plus où je vais.” Rien n’avait été perdu matériellement. Mais elle s’était perdue elle-même . Ce vide intérieur, cette absence de sens, c’était aussi un deuil : le deuil d’une version d’elle-même qui avait existé, celle qui croyait, qui espérait, qui vibrait. La perte existentielle ne fait pas de bruit. Mais elle bouleverse tout. Elle appelle à renaître de l’intérieur. 🌌 II. Article : Comment les trois pertes se croisent, s’influencent et s’amplifient Les pertes dans la vie ne restent jamais cloisonnées. Elles se mélangent, se répondent, se nourrissent parfois les unes des autres. La perte d’emploi, la perte émotionnelle et la perte existentielle sont trois formes différentes de rupture…mais elles activent souvent les mêmes mécanismes intérieurs  : la remise en question, le doute, la peur du vide, et la transformation. 🔄 1. Une perte en cache souvent une autre Perdre un emploi peut faire naître une perte existentielle : “Si je ne travaille plus, qui suis-je ?” “Ma vie a-t-elle un sens sans ce rôle ?” De même, une rupture amoureuse peut amener une perte identitaire et professionnelle : difficulté à se concentrer, baisse de motivation au travail, parfois même démission ou burnout. La perte existentielle, elle, peut déstabiliser toutes les autres sphères : “Je ne me reconnais plus.” Et soudain, tout semble vaciller : la relation, le travail, les choix de vie. Les pertes ne s’additionnent pas. Elles résonnent . 🌪️ 2. La perte ébranle les repères, quel que soit son domaine Chaque perte provoque une forme de déracinement : La perte d’emploi  déracine la sécurité et l’identité sociale. La perte émotionnelle  déracine les liens et l’intimité. La perte existentielle  déracine le sens, la direction, la cohérence de la vie. Ces déracinements réveillent les mêmes émotions : choc, colère, tristesse, vide, reconstruction. C’est pourquoi les outils issus du modèle Kübler-Ross s’appliquent si bien aux trois. 🧩 3. Les trois pertes activent les mêmes questions profondes Qui suis-je sans ce travail ? Qui suis-je sans cette relation ? Qui suis-je sans ce sens que j’avais ? Ces trois questions se ressemblent. Elles révèlent le fil rouge : la perte pousse l’être humain à se redéfinir. Peu importe la forme de la perte, elle force un réalignement intérieur, un re-questionnement du “moi”. 🌱 4. Quand les pertes s’alignent, la transformation devient inévitable Certaines personnes traversent plusieurs pertes à la fois : un licenciement, une rupture, une crise de sens. Ce n’est pas un hasard. La vie utilise parfois l’effondrement comme un mécanisme de réorientation profonde . L’extérieur s’écroule pour que l’intérieur se reconstruise. Et ce mouvement, aussi brutal soit-il, ouvre souvent un espace de renaissance : une reconversion, une nouvelle relation plus saine, une vie plus alignée, une spiritualité plus ancrée, un soi plus vrai. 🔥 5. Au cœur des trois pertes, il y a le même message : la transformation Elisabeth Kübler-Ross l’a souvent dit : la perte n’est pas une punition. C’est une transition. Qu’elle soit professionnelle, émotionnelle ou existentielle, la perte vient défaire l’ancien pour permettre l’émergence du nouveau. Elle nous invite à : redescendre en nous-mêmes, écouter ce qui veut naître, laisser partir ce qui n’a plus lieu d’être, réinventer notre histoire. La douleur n’est que le signe qu’un passage s’ouvre. ✨ les trois pertes, trois portes, un accompagnement du deuil vers la même renaissance La perte d’emploi, la perte émotionnelle et la perte existentiellene sont pas des événements isolés. Ce sont trois portes vers un seul mouvement : l’évolution intérieure . Elles secouent, blessent, désorientent —mais elles réveillent aussi : la conscience, la liberté, le courage, l’authenticité, elles peuvent être résolues plus vite et de façon plus durable avec un accompagnement du deuil. Chaque perte est une invitation. Une traversée. Et parfois, un appel.

L'assertivité ou comment s'affirmer en respectant l'a L’assertivité : un levier majeur de communication, de performance et de bien-être 1. L'assertivité dans le milieu professionnel et personnel Dans la vie professionnelle comme personnelle, de nombreuses tensions trouvent leur origine dans une communication défaillante : non-dits, agressivité, manipulation ou fuite. L’assertivité propose une alternative mature et performante : s’affirmer clairement tout en respectant autrui , sans se renier ni nier l’autre. Loin d’être une technique de pouvoir ou de contrôle, l’assertivité repose sur une affirmation de soi authentique , fondée sur l’écoute, la congruence et la responsabilité. 1. Définition de l’assertivité Le terme assertiveness  a été introduit par Andrew Salter, puis développé par Joseph Wolpe, qui la définit comme : « L’expression libre de toutes les émotions vis-à-vis d’un tiers, à l’exception de l’anxiété. » L’assertivité est donc : une attitude relationnelle , une posture de communication consciente , une capacité à se respecter soi-même tout en respectant l’autre . Elle permet : une réduction significative du stress, une amélioration de l’efficacité relationnelle, une diminution des conflits et des pertes d’énergie. 2/ Les quatre grandes attitudes relationnelles Attitude Origine Effets Fuite Instinct (cerveau reptilien) Évitement, non-dits Agressivité Instinct (cerveau reptilien) Conflits, défenses Manipulation Émotionnel Méfiance, usure Assertivité Cortex (réflexion) Clarté, respect, efficacité Les trois premières sont réflexes , énergivores et génératrices de tensions.L’assertivité, au contraire, est réfléchie , humanisée et adaptative. 3. Le leurre de la « maîtrise de soi » Se maîtriser est à la mode. Pour beaucoup de monde, avoir un pouvoir sur soi semble une situation enviable. Cela permettrait à chacun de se délivrer de tous ces défauts qui entravent la réussite ! Libre de l’émotionnel, libre des peurs, des phobies, des inhibitions etc… Mais l’idée de "maîtrise de soi" part sur de mauvaises bases. Nous avons appris à ne pas nous fier à ceux qui prônent des idées de pouvoir sur l’autre. Nous avons hélas moins de discernement vis à vis de ceux qui prônent des idées de pouvoir sur soi .   Rechercher le pouvoir sur autrui est suspect, rechercher le pouvoir sur soi (maîtrise de soi) l’est tout autant. Même sur soi, le pouvoir est une démarche maladroite, voir néfaste. Le pouvoir sur soi conduit à une négation de soi.  Ce soi qu’on n’aime pas, le remplacer par autre chose revient à une amputation de soi… qui ne peut conduire à une authentique assurance.   L’assertivité est fondée sur l’affirmation  de soi et non sur la maîtrise de soi. L’affirmation de soi n’est en aucun cas un pouvoir sur soi. L’affirmation de soi, c’est l’accueil de soi ... L’accueil de soi, c’est  l’accueil de celui que l’on est, de tous ceux qu’on a été depuis qu’on existe et de tous ceux dont on est issus. L’affirmation de soi c’est donc aussi un respect de soi où il y a aussi respect d’autrui. Une démarche un peu inhabituelle qui mérite quelques explications afin d’en cerner les nuances et les avantages. L’assertivité ne cherche pas à dominer l’émotion, mais à l’accueillir, la comprendre et l’exprimer de façon ajustée . L’assurance durable ne naît pas du contrôle, mais de l’acceptation et du respect de soi. 4. Le non-verbal : garant de l’authenticité La majorité de l’information échangée est non verbale  : intonation, posture, respiration, micro-expressions. Le verbal peut être appris. Le non-verbal révèle ce que nous pensons réellement. Lorsque verbal et non-verbal sont alignés, il y a congruence .Sans congruence, même un discours « correct » laisse une impression de manipulation ou d’inconfort. L’assertivité repose donc sur une cohérence intérieure , et non sur des techniques de façade. Lorsque nous échangeons des propos, l’information qui passe de nous à l’autre et de l’autre à nous est constituée de verbal  (mots - sémantique) et de non-verbal  (attitudes, gestuelles, intonations de la voix). Ce qui est étonnant c’est la plus grande partie de l’information échangée est surtout non-verbale. Il paraît même que ce non-verbal représente au moins 90% de l’information. Si l’on peut apprendre à formuler de meilleures phrases, il est beaucoup moins aisé de modifier son non-verbal . En effet ce non verbal est manifesté par la moindre fluctuation de notre intonation, de notre respiration, par le moindre rictus ou la plus infime modification de notre regard. C’est même la moindre modification de notre rythme cardiaque, de la couleur de notre peau, du diamètre de nos pupilles, de nos odeurs corporelles etc… Nous atteignons là la limite d’un réel pouvoir sur soi, car le non verbal est plus généré par ce que l'on pense vraiment que par la volonté .   Ce non verbal signe donc l’authenticité de nos propos . Quand verbal et non verbal sont en harmonie, on dira qu’il y a congruence. Quand il n'y a pas vraiment congruence, même si l’interlocuteur s’y laisse prendre, la situation ne lui laissera qu’un parfum de manipulation.  Il se sentira alors rempli de doute, d’incertitude, voir d’amertume. Si une telle attitude peut fonctionner avec des gens qu’on ne reverra plus, il faut savoir qu’elle demande néanmoins une dépense d’énergie importante et qu’elle laisse une image déplorable. Chez les personnes que l’on revoit régulièrement, une telle attitude va même profondément nuire à la motivation, à la confiance, à l’implication de chacun , à la qualité de la communication… et quand il s’agit du monde professionnel, la qualité du travail s’en trouvera fortement affectée malgré une dépense d’énergie démesurée. Nos avons là une des principales sources de stress. Tout cadre, directeur ou responsable des ressources humaines se doit de bien connaître ce phénomène.   Le non verbal signe donc la qualité de nos échanges . Il est directement lié à ce qu’on pense et à ce qu’on ressent et ne peut totalement être feint. Il est lié à la qualité de la communication qu’on a avec autrui et avec soi-même. S’il est habituel aujourd’hui de parler de communication, il est plus rare de savoir préciser de quoi il s’agit vraiment. Quant à parler de communication avec soi-même, cela peut même sembler saugrenu ! Heureusement, nous commençons à nous rendre compte que nous avons trop souvent confondu "communication" avec "pouvoir" et "manipulation".   5. Communication versus relation émotionnelle Il est essentiel de distinguer : la relation  : attachement, dépendance, réactivité émotionnelle, la communication  : ouverture, conscience, humanisation des échanges. Être communicant, ce n’est pas être fusionnel ou complaisant, mais ouvert et responsable . L’assertivité marque le passage d’un fonctionnement réflexe à un fonctionnement humain. Lorsque nous échangeons des propos, l’information qui passe de nous à l’autre et de l’autre à nous est constituée de verbal  (mots - sémantique) et de non-verbal  (attitudes, gestuelles, intonations de la voix). Ce qui est étonnant c’est la plus grande partie de l’information échangée est surtout non-verbale. Il paraît même que ce non-verbal représente au moins 90% de l’information. Si l’on peut apprendre à formuler de meilleures phrases, il est beaucoup moins aisé de modifier son non-verbal . En effet ce non verbal est manifesté par la moindre fluctuation de notre intonation, de notre respiration, par le moindre rictus ou la plus infime modification de notre regard. C’est même la moindre modification de notre rythme cardiaque, de la couleur de notre peau, du diamètre de nos pupilles, de nos odeurs corporelles etc… Nous atteignons là la limite d’un réel pouvoir sur soi, car le non verbal est plus généré par ce que l'on pense vraiment que par la volonté .   Ce non verbal signe donc l’authenticité de nos propos . Quand verbal et non verbal sont en harmonie, on dira qu’il y a congruence. Quand il n'y a pas vraiment congruence, même si l’interlocuteur s’y laisse prendre, la situation ne lui laissera qu’un parfum de manipulation.  Il se sentira alors rempli de doute, d’incertitude, voir d’amertume. Si une telle attitude peut fonctionner avec des gens qu’on ne reverra plus, il faut savoir qu’elle demande néanmoins une dépense d’énergie importante et qu’elle laisse une image déplorable. Chez les personnes que l’on revoit régulièrement, une telle attitude va même profondément nuire à la motivation, à la confiance, à l’implication de chacun , à la qualité de la communication… et quand il s’agit du monde professionnel, la qualité du travail s’en trouvera fortement affectée malgré une dépense d’énergie démesurée. Nos avons là une des principales sources de stress. Tout cadre, directeur ou responsable des ressources humaines se doit de bien connaître ce phénomène.   Le non verbal signe donc la qualité de nos échanges . Il est directement lié à ce qu’on pense et à ce qu’on ressent et ne peut totalement être feint. Il est lié à la qualité de la communication qu’on a avec autrui et avec soi-même. S’il est habituel aujourd’hui de parler de communication, il est plus rare de savoir préciser de quoi il s’agit vraiment. Quant à parler de communication avec soi-même, cela peut même sembler saugrenu ! Heureusement, nous commençons à nous rendre compte que nous avons trop souvent confondu "communication" avec "pouvoir" et "manipulation". En finir avec la fausse communication Il est de bon ton de parler de communication. Utilisé pour tout et pour rien, ce mot devient commun au point de s’être un peu vidé de sa substance. Pour qu’un échange entre deux personnes mérite le label "communication", il doit pourtant répondre à certains critères très précis. L’assertivité, mot beaucoup moins galvaudé, définit parfaitement un état dans lequel on est communicant. Pour comprendre ce que signifie "être communicant", nous devons différencier la communication et la relation émotionnelle. Être communicant, c’est d’abord être ouvert , alors qu’être relationnel, c’est être relié (attaché, dépendant). Ce sont deux attitudes fondamentalement différentes. La relation émotionnelle est fréquente , puisque c’est le minimum incontournable de tout échange, volontaire ou non. La communication, elle, est plus rare car elle suppose une conscience et une humanisation des échanges, qui malheureusement n’a rien de spontané. Être communicant, c’est sortir des réflexes (quasi animaux) pour entrer dans une dimension humanisée . Quand nous utilisons notre intellect de la même manière qu’un animal utilise ses griffes et ses crocs (pour se défendre ou pour attraper une proie), il y a juste changement d’outil : l’attitude, elle, reste animale . Il y a réel passage d’un comportement animal à un comportement humain quand on passe de la relation à la communication. Le tableau ci-dessous reprend quelques critères dans un listage comparatif entre la communication et la relation . Dans les deux cas l’information va bien d’un point à un autre, mais elle ne circule de la même façon et ne produit pas le même effet. On ne peut pas parler d'assertivité si on n'a pas clairement différencié la relation de la communication. On notera que quand on dit "J'ai des relations", on parle plus des gens dont on peut se servir, que de ceux vis à vis desquels on a une ouverture d'esprit. "Différencier le "quelqu’un", du "quelque chose" Plus le quelque chose est important (information, projet), et plus on souhaite atteindre son objectif, plus il est nécessaire, pour y parvenir, de considérer le quelqu’un plus que le quelque chose : c’est à dire avoir plus de considération pour l’ individu (l’autre et soi-même) que pour le propos (ce que l’on échange). Cela peut sembler paradoxal de lâcher un peu quelque chose pour mieux l’obtenir… mais il en est ainsi. 6/ Respect d’autrui Le respect d’autrui ne peut être que naturel. S’il est forcé, il n’y a pas respect de l’autre mais manipulation (même avec de bonnes intentions). Rappelons-nous que, dans le meilleur des cas, le non-verbal ne se contrôle que partiellement. De plus, dans un tel contrôle, on ne se respecterait pas soi-même non plus car alors, on y refoulerait son ressenti. Pour mieux respecter l’autre, plutôt que de tenter de se forcer, mieux vaut augmenter sa sensibilité à la réalité . Le non-verbal s’ajustera automatiquement . Nous sommes d’autant plus touchés par les circonstances que nous ne percevons pas la réalité de ce qui se passe. Le mot respect d’ailleurs vient du latin re-spectus qui veut dire "regarder en arrière, porter attention, regarder avec égards". Au premier regard , souvent, nous sommes surtout "scotchés" à l’apparence immédiate du propos . Au deuxième regard , nous pouvons tenter de nous ouvrir à l’individu et à ce qui motive son attitude ou son discours (qui se trouve souvent hors de la circonstance présente) . Alors qu’au premier passage, l’ intérêt que nous portons au "quelque chose" (le discours) nous égare et nous porte à réagir, au deuxième passage l’ attention que nous portons au "quelqu’un" (l’interlocuteur) nous sensibilise à sa raison. Avec un peu de sensibilité, nous découvrons alors que sa raison (la raison, le fondement, l’origine de son propos) est tout autre que ce que nous croyions. C'est ce qui s'appelle " voir en 4 dimensions ": les trois de l'espace et celle du temps. En effet un individu n'est pas seulement ce qu'il nous montre , il est aussi tout ce qu'il a vécu et tout ce qu'il a été auparavant . Ce que nous considérions trop souvent comme une attaque personnelle n’est en fait qu’une tentative (consciente ou inconsciente) de l’autre pour exprimer ce qu’il ressent. Par exemple quand quelqu’un vous agresse ou vous fait un reproche, il ne fait que vous parler de ses craintes ou de son inconfort. En lui donnant l’opportunité de les préciser et d’être entendu, vous pouvez désamorcer les bombes relationnelles. Le secret, pour un authentique respect d’autrui , est de comprendre que l’autre à une raison et de l’aider à l’exprimer. Cependant cela ne doit pas s’opérer au détriment du respect de soi (par soi). Respect de soi-même Autant il est important de respecter autrui, autant il est important de se respecter soi-même. L’assertivité décrit une attitude où les deux sont présents sans que l’un le soit au détriment de l’autre. Se respecter ( re- spectus ) c’est aussi se regarder en 4 D. Au premier regard nous ne voyons que l’ apparence de notre comportement immédiat ou de notre réaction, au deuxième regard, nous cernons mieux, dans le temps, le fondement, la raison, l'origine de celui-ci. Alors, plutôt que de le maîtriser ou de le refouler , nous pouvons mieux l’entendre et l’apaiser . Ce respect de soi n’est ni plus ni moins qu’une meilleure capacité à communiquer avec soi-même . Il ne s’agit pas là d’un monologue pour malade mental, mais au contraire d’une rencontre avec ce qu’il y a de précieux en soi et d’une validation authentique de ces richesses. Cela permet d'assurer ses bases dans une réelle affirmation de soi Par exemple, quand quelqu’un nous demande quelque chose que nous ne souhaitons pas lui donner : par exemple de lui prêter un de nos livres… alors que nous ne le souhaitons pas, car nous en avons besoin. Le respecter peut sembler être de le satisfaire à notre détriment. Mais dans ce cas on ne se respecte pas soi-même. Si au contraire on lui oppose un refus sans l’écouter, c’est lui qu’on ne respecte pas. Le problème, dans un premier temps , n’est pas de savoir ce qu’on va décider, mais de l’écouter lui et de s’écouter soi , dans un esprit réellement communicant. Par exemple nous pouvons l’aider à exprimer ce qui motive sa demande et le valider. Il nous explique alors qu'il voudrait que nous lui prêtions notre livre car ça lui ferait plaisir de pouvoir le commencer rapidement, et aussi qu'il n’a pas trop le courage d’aller l’acheter. Il nous expliquera d'autant mieux cela sans détour que nous serons capable de l'entendre sans réagir négativement . Nous devons pouvoir valider ses raisons et lui manifester que, compte tenu de cela, nous comprenons que ce serait mieux pour lui que nous le lui prêtions. Mais aussitôt, si cela reste pertinent compte tenu de ses raisons, nous lui affirmons que de notre côté, cela nous pose un problème car nous avons besoin de cet ouvrage. Nous sommes désolés de ne pouvoir lui donner la commodité qu’il sollicite. Autant il est important d’être généreux, autant il faut savoir se respecter soi-même. Sinon, on court le risque de se retrouver rapidement exsangue. C'est l'aptitude à dire non tout en restant ouvert à l'autre, c'est à dire tout en restant communicant. Trop souvent, comme nous n'osons pas dire non, nous préférons intuitivement reprocher à l'autre de nous avoir fait une telle demande . Pour la délicatesse, c'est loupé car alors, même si nous ne sommes plus le méchant qui dit non, c'est seulement l'autre qui est stupide d'avoir posé sa demande ! Naturellement, c'est pire. D’un autre côté, ce respect de soi-même ne doit pas motiver de ne rien accorder à autrui. on deviendrait alors un monstre d’égoïsme sous le couvert d’un faux respect de soi qui n’est qu’un protectionnisme nous faisant manquer la vie. Pour trouver un équilibre convenable, il est souhaitable d'être capable de s'ouvrir avant d'expliquer quoi que ce soit, puis ensuite d' oser dire ce qu'on a à dire . Nous allons examiner ces deux éléments d'un échange dans l'assertivité. 7/ S’ouvrir avant d’expliquer Quand vous souhaitez sortir d'une pièce, vous respectez intuitivement un excellent protocole qui consiste d'abord à ouvrir la porte et ensuite à sortir. Il ne vous viendrait pas à l'idée de faire l'inverse, d'essayer de sortir avant d'ouvrir la porte. Quand nous sommes communicants, nous respectons aussi ce protocole : d'abord j'ouvre mon esprit, ensuite je peux faire sortir des informations de moi vers l'autre. Dans le mode relationnel, la tendance est d'essayer de forcer l'autre à s'ouvrir à nous sans, nous, nous être ouvert à lui. Nous nous plaindrons ensuite de son manque d'ouverture car il aura tendance à ne pas nous entendre. 8/ Oser entendre Nous trouvons cela fréquemment dans les services d'accueil où, quand on ne peut satisfaire la demande d'un client, on lui explique directement cette impossibilité, sans entendre le problème que ça lui pose. Pareillement, dans les services de soin quand un patient refuse un traitement, une toilette, sa nourriture... etc.… on lui explique ce qu'il doit faire sans entendre sa raison. Une des bases fondamentales de la communication et de l'assertivité est de ne pas avoir peur de s'ouvrir à ce que l'autre a à dire , car quoi qu'il dise nous savons qu' il a une raison et nous n'avons pas peur de l'entendre . Nous cessons alors de nous comporter comme un animal menacé par un prédateur, les oreilles aux aguets, prêt à mordre au moindre danger... voir même sans qu'il y ait danger, comme ces chiens qui aboient dès qu'on passe près de la barrière de leur maison. L'assertivité, c'est humaniser ses comportements et se détendre un peu... tout en permettant ainsi à son entourage de se détendre aussi... car notre entourage également réagit trop souvent comme s'il était menacé. Le moins qu'on puisse dire est que nous ne sommes pas entourés par un environnement communicant. Raison de plus pour adopter un comportement plus performant qui apaisera les situations et désamorcera les mines posées ça et là dans les conversations. Cependant, cela ne doit jamais nous empêcher d'exprimer ce que nous avons à dire sans détour, car le respect d'autrui ne doit pas s'exercer au détriment du respect qu'on s'accorde à soi-même . D'ailleurs, l'efficacité de notre façon de gérer les situations qui se présentent en dépend. L'assertivité n'est surtout pas une attitude dans laquelle on accepte tout sans rien dire. Celui qui fait tout pour les autres mais ne veut rien pour lui, celui qui accepte tout sans jamais rien dire, n'est pas dans l'assertivité mais dans la négation de soi. Dans la négation de soi, même si on est généreux, on reste absent et inefficace . L'autre se plaindra de notre inexistence et les situations seront tendues et embrouillées. Donc s'affirmer et oser dire est très important pour la qualité des échanges. 9/ Oser dire Oser dire est aussi important que de savoir entendre , même si "savoir entendre" doit toujours précéder "oser dire". Même quand il est nécessaire de s'exprimer, sans auparavant permettre à notre interlocuteur de donner le fondement de son attitude ou de son propos, il y aura néanmoins toujours un état d'esprit ouvert, dans lequel on accorde à l'autre qu'il a une raison. Cela modifiera favorablement notre non-verbal et évitera les réactions intempestives de celui à qui on s'adresse. Oser dire est trop rare. Alors, sous prétexte de ménager l'autre, nous n'avons en fait que trop peur de sa réaction, ou trop honte de nous affirmer. C'est plus cette peur qu'un souci de délicatesse qui nous anime quand nous n'osons pas dire . Alors, par cette pseudo délicatesse, nous taisons ce que nous aurions souhaité exprimer... puis nous adoptons involontairement une attitude frustrée ou un peu coléreuse. Ce reproche non-verbal conduira l'autre à réagir. Lui même n'osant pas dire, les échanges vont devenir complexes, tendus et stressants. Dans le meilleur des cas ils seront stériles, dans le pire des cas ils seront destructeurs. Oser dire peut paraître simple , mais en fait il nous arrive souvent lors d'un mécontentement, de nous taire avec une personne, puis de ruminer... pour ensuite nous plaindre à une autre de ce qui vient de se passer. Les ragots, les cancans et le "radio couloir" sont généreusement alimentés par ce genre de verbiage qui n'est plus une expression de soi mais seulement une situation dans laquelle on tente de se soulager... j'oserai même dire "se soulager comme si on allait aux toilettes" pour y déverser ce qu'on n'a pas digéré. Prenant ainsi notre interlocuteur pour un déversoir (et je choisis là un terme pudique) nous ne faisons que l'encombrer, pour ne pas dire le souiller, et générons ainsi toute une succession de tensions... car suite à l'échange avec nous, ce dernier fera pareil avec un autre. Oser dire c'est, sans attendre, exprimer ce qu'on ressent, ce qui nous semble important, ou ce qui doit être dit - Si par exemple quelqu'un nous dit "Tu viens au cinéma voir ce film ?" , alors que ce film ne nous intéresse pas, nous lui dirons simplement "Tu sais, ça ne me dit pas trop" plutôt que de lui lancer d'un air faussement délicat "Tu es sûr que ce film vaut le coup ?" (Comme si nous voulions lui éviter un mauvais spectacle). - Si nous sommes avec quelqu'un en voiture, et qu' il se gare sans fermer sa portière alors que nous avons notre sac dans son coffre. Nous lui dirons simplement "Je serai plus tranquille si tu fermes tes portières" plutôt que de jouer le donneur de conseils, faussement délicat, du genre "Tu es sûr que c'est prudent de ne pas fermer ta voiture ?". - Dans le travail, si un collaborateur passe trop de temps à la pose café , nous lui dirons simplement "Tu sais, ton absence prolongée pose des problèmes", plutôt que de sous-entendre d'un air faussement humoristique "Alors ! il était bon le café?" - Dans un hôpital, une infirmière s'approchant d'un patient à qui elle doit faire une piqûre lui dit simplement "Je vais vous faire votre piqûre" et non une phrase du genre "On va faire une petite piqûre" - Face à un patient lui demandant "Dites moi ce que j'ai", un médecin annoncera directement le diagnostic plutôt que d'utiliser des paraphrases, des mots techniques incompréhensibles ou pire encore, des mots inadaptés du genre "grosseur" ou "kyste" pour "cancer". Nous trouvons souvent cela dans l'annonce de pathologies graves où le médecin argumente son attitude en disant qu'il faut protéger le malade. En vérité, c'est surtout le médecin qui se protège lui-même de la réaction du patient, car il ne saurait pas quoi en faire. D'autres, croyant avoir compris cela, annoncent au contraire le diagnostic brutalement et sans aucun accompagnement. Je pense par exemple à cette patiente accidentée, dont le médecin se met à distance au pied du lit, et lui annonce "Eh bien mon petit, pour vos jambes, c'est foutu !" pour lui dire qu'elle est dorénavant paraplégique... puis il s'en va. C'est évidemment abominable ! Dire directement c'est bien, mais encore faut-il le faire avec humanité et ne pas s'esquiver au moment où il faut gérer le retour de ce qu'on vient de dire. En aucun cas, être dans l'assertivité ne doit signifier "lancer dans la figure de l'autre ce qu'on a à lui dire" et ensuite "qu'il se débrouille !". Dire et surtout "gérer le retour" Dans l'assertivité, on ose dire, mais aussi on sait rester présent pour entendre et pour gérer (si nécessaire) le retour que l'autre nous adresse. Là encore, nous n'avons pas peur de ce retour car nous savons que l'autre a sa raison et nous n'avons pas peur de l'entendre . L'affirmation de soi dans laquelle nous sommes ne nous fait pas craindre de nous y ouvrir. Nous le ferons d'autant mieux que nous ne nous mettrons pas à sa place Cependant, nous serons prêts à entendre ce qu'il vit, pense ou ressent à la place où il se trouve. Cette ouverture est beaucoup plus efficace et tranquille que tout l'imaginaire que nous pouvons mettre en jeu. Quand nous nous mettons à la place de l'autre, nous cessons aussitôt de le comprendre pour n'avoir plus accès qu'à notre imaginaire. Dans les exemples du paragraphe précédent : - Si pour le cinéma , notre ami nous dit en retour qu'il aurait aimé aller voir ce film avec nous, nous pourrons l'aider à exprimer ce qui, pour lui, motive ce souhait. Nous devons savoir faire cela, même si nous savons que nous n'irons pas. Ce n'est pas parce qu'on ne peut accorder quelque chose, qu'il ne faut pas permettre à l'autre d'en avoir le désir. - Si pour la voiture restée ouverte l'ami nous dit "oui, mais en la fermant, je crains que pour l'ouvrir, un voleur ne brise la vitre et que ce soit pire". Nous saurons valider cela et trouverons une autre solution, à moins que ce ne soit lui. De toute façon nous saurons respecter sa crainte sans pour autant nier la notre. - Si pour la pause café le collaborateur nous retourne "Oui, mais si je ne m'arrête pas quelques minutes de temps en temps, je pète un câble ! J'en ai marre de ce boulot !" certes il a la réaction que nous aurions aimé éviter. " Ne rien dire" ne pouvait convenir, " dire" risquait d'engendrer cela ! Mais justement nous ne devrions pas craindre une telle réaction . Elle est seulement l'opportunité de mettre à plat une situation tendue et refoulée chez le collaborateur. Ce dernier doit certainement ruminer et refouler depuis un moment et se sentir enfin compris ne peut que l'apaiser (même si on ne peut changer sa situation). - Pour l'infirmière qui fait la piqûre , si le patient rétorque "J'ai peur des piqûres", l'infirmière ne sera pas gênée pour lui demander "Qu'est ce qui vous fait peur dans les piqûres ?". Le non verbal sera correct si l'infirmière accorde au patient qu'il a une raison d'avoir peur. Ce dernier se sentira d'autant plus rassuré que sa raison sera entendue et validée (même s'il doit quand même subir la piqûre). Il ne sera pas du tout rassuré si celle-ci dit "Mais non. Ne vous inquiétez pas, ça va aller vite. Vous ne sentirez rien!" Même si l'infirmière dit vrai, elle vient de nier l'autre et de le mettre en situation d'inexistence. Cela sera néfaste pour la suite des soins. - Pour le médecin devant annoncer une pathologie lourde, s'il voit face à lui son patient s'effondrer sans rien dire ou au contraire exploser en larme, il saura l'aider à préciser son ressenti, ses peurs, ses angoisses, son effondrement. Cela suppose que le médecin est capable de l'accompagner. S'il ne l'est pas (car ce n'est pas ce métier qu'il a appris) il peut faire appel à la collaboration d'un psy à qui il délèguera la suite. Donc, ce qui est important, c'est d' oser dire, mais tout en étant capable d'accueillir le retour que l'autre nous adresse et de l’accompagner si nécessaire . Cela peut sembler prendre du temps... et on n'a pas que ça à faire ! Certes, si on a l'impression que ça prend du temps, je comprends une telle réticence ! Mais en réalité, ne pas faire ainsi prend beaucoup plus de temps . A force de ne pas dire vraiment, de nier ce que l'autre exprime (même pour le rassurer), de ne pas entendre... nous ne faisons que fonctionner tous sur notre imaginaire sans entendre personne. Cela génère de multiples malentendus, du stress et d'innombrables fuites d'énergie. 10/ Des échanges sans gaspillage d’énergie Faire semblant consomme beaucoup d'énergie. Cela nous épuise. Nous allons rapidement nous en plaindre. Ce mécanisme étant contagieux, il va s'étendre à notre environnement. Tout cela engendre la fuite d'une phénoménale quantité d'énergie et un grand gaspillage de temps. Nous avons là une importante source du stress quotidien . Il suffit, dans un environnement, qu'une seule personne soit dans l'assertivité pour qu'une régulation s'opère. C'est justement parce que dans notre entourage les gens ne sont pas ainsi qu'il est urgent que nous le soyons le plus possible. Peu importe notre imperfection, car chaque fois que nous nous y parvenons, c'est un peu de mieux être et d'efficacité gagnée. Attention de ne jamais pour autant prétendre en savoir plus que les autres. Se prétendre proche de la perfection ne fait que développer un mépris pour autrui et produira à coup sûr l'inverse de l'effet attendu. Soyons simples, y compris avec nos défauts , et assumons-nous. C'est ce qui fait notre richesse, c'est ce qui fait que nous existons vraiment. Je vous renvoie pour cela au début de cet article dans le paragraphe "Le leurre de la maîtrise de soi" 11/ Impact professionnel Dans les services d'accueil , nous aurons un accueil de qualité. Cette qualité donnera une image valorisée de la structure professionnelle où travaille l'agent. Dans le management, nous trouverons des cadres et des directeurs efficaces qui s'occupent plus de ressources humaines que de matériaux humains. Leurs équipes seront plus motivées. Les informations échangées seront plus franches et plus claires. Les entretiens individuels gagneront en performance. Ils seront mieux orientés vers le partenariat et vers une critique constructive de ce qui est produit. Les échanges inter-service seront de meilleure qualité. Une conscience plus systémique diminuera les conflits, les réactions et permettra une meilleure conscience du rôle de chacun. Les réunions seront de véritables réunions, loin de la démotivante réunionite. Chacun y sentira sa place utile et identifiera clairement le résultat auquel chacun aura contribué. Dans le sanitaire et social nous aurons des informations et une écoute de qualité qui sera sécurisante pour les patients et beaucoup moins fatigante pour les soignants ou les travailleurs sociaux. Tout l'ensemble du monde professionnel y gagne, y compris le secteur commercial où l'on confond souvent, à tort, communication et manipulation. Cette tendance à la manipulation transforme hélas le côté noble du commercial en vil mercantilisme et nuit à l'image de la profession. 12/ Impact personnel Notre vie extra professionnelle en recueille également de nombreux bénéfices. S'il est important de mettre plus de vie dans son travail, cela l'est tout autant, sinon plus, dans son quotidien personnel ou familial. Que de personnes en souffrance conjugale, que de parents en souffrance avec leurs enfants, que d'enfants ne sachant comment se positionner avec leurs parents (que ces enfants soient petits... ou adultes). Nombreuses sont les situations de la vie qui sont concernées par l'assertivité. Le couple y trouvera un mieux vivre où cessera le gaspillage de ce qui a fait la dimension de leur rencontre. Les parents , enfin libre de la culpabilité que malencontreusement la psychologie a trop souvent fait peser sur eux, pourront mieux accompagner leurs enfants tout en vivant leur vie d'homme ou de femme. Les enfants comprendront mieux l'homme et la femme que sont leurs parents. Ils développeront plus de responsabilité, d’affirmation de soi et de conscience d'autrui et se positionneront mieux dans l'évolution de leur vie. Nombreux sont aussi les bénéfices dans la vie sociale, que ce soit avec ses amis, avec ses voisins, dans les commerces, dans les loisirs etc.… etc... Pour conclure Être dans l'assertivité, c'est être capable d'une véritable communication, tant avec les autres qu'avec soi-même. C'est avoir parfaitement différencié la relation de la communication . Être dans l'assertivité, c'est enfin associer deux qualités qui semblaient autrefois contradictoires: affirmation de soi et respect d'autrui. Après avoir longtemps prôné l'une au détriment de l'autre, c'est enfin les réunir dans ce qui fonde une réelle efficacité et un réel confort de vie pour nous-même comme pour autrui. Même si l'assertivité semble délicate à réaliser, elle est tout à fait accessible. Le but n'est pas la perfection, mais plus modestement une progression. Et de progrès en progrès ce que nous vivons se trouve de plus en plus amélioré, que ce soit dans la vie personnelle ou professionnelle. Outre les lectures proposées sur ce site, je ne saurais trop vous recommander de rester en recherche de tout ce qui vous proposera un cheminement où l'autre et soi-même sont respectés. Que ce soit sur le net ou dans de multiples ouvrages, ou dans des formations, rappelons-nous que nul ne peut prétendre avoir l'exclusivité du respect d'autrui dans l'affirmation de soi, pas plus qu'on ne peut avoir l'exclusivité de l'humain. Pour cela il est important de rester libre de toute école de pensée et de se rapprocher de la vie sans jamais ne s'enfermer en rien tout en restant ouvert à tout. 2. Support de formation-coaching Formation : Développer l’assertivité au quotidien Objectifs pédagogiques À l’issue de la formation, les participants seront capables de : différencier relation émotionnelle et communication, identifier leur posture dominante (fuite, agressivité, manipulation, assertivité), exprimer un message clair sans agresser ni se nier, accueillir les émotions et objections sans se fermer, réduire stress, tensions et pertes d’énergie relationnelles. Public concerné Managers et encadrants Professionnels RH Soignants, travailleurs sociaux Agents d’accueil Toute personne en situation relationnelle exigeante Module 1 – Comprendre l’assertivité Définition et origines Les quatre attitudes relationnelles Limites de la maîtrise de soi Exercice  : auto-diagnostic des attitudes réflexes Module 2 – Communication et non-verbal Congruence verbal / non-verbal Impact de l’authenticité Stress et dépense d’énergie Exercice  : analyse de situations réelles Module 3 – Respect de soi et respect d’autrui Dire non sans rompre le lien Écoute active et validation Responsabilité émotionnelle J Jeux de rôle  : demandes délicates, refus, tensions Module 4 – Oser dire et gérer le retour Dire simplement, sans détour Accueillir réactions et émotions Transformer les conflits en régulation Mises en situation filmées ou observées Module 5 – Applications professionnelles Management et entretiens individuels Accueil et relation client/patient Travail en équipe et réunions Plan d’action individuel Évaluation et ancrage Engagements personnels Indicateurs de progression Transfert terrain NB : Ce programme propose une approche générale, mais nous l'adaptons aux situations professionnelles (manager, vendeur et aux collaborateurs), aux situations personnelles, aux objectifs, à la situation... donc nous le personnalisons suivant vos attenntes et besoins !

3 mains entrelacées Le leadership et la confiance Le véritable leadership ne se résume pas à diriger ou à décider. Il consiste avant tout à créer, pour ses collaborateurs, les conditions qui leur permettent de s’exprimer pleinement dans leur travail, de développer leurs compétences et de révéler leur potentiel. Mais comment y parvenir ? Le triangle de la confiance Le leadership repose sur ce que l’on peut appeler le triangle de la confiance . Imaginez-le comme un moteur à trois cylindres. Pour que le véhicule avance correctement, ces trois cylindres doivent fonctionner ensemble et de manière synchronisée : L’authenticité La logique L’empathie Si l’un de ces cylindres dysfonctionne, la confiance s’altère, voire disparaît. Développer son leadership commence donc par un travail d’introspection : identifier quel cylindre est en difficulté. L’authenticité Vous connaissez sans doute cette expression : « Cela sonne faux » . L’étymologie du mot résonance  est éclairante. Il vient du latin resonare , qui signifie « résonner, vibrer en retour ». Le dictionnaire parle de « prolongement ou amplification d’un son par réflexion », ou plus précisément de vibration synchrone . C’est un peu comme le courant électrique : n’avez-vous jamais dit d’une personne « le courant est bien passé »  ? Lorsque les individus ont le sentiment d’avoir accès au « vrai » de quelqu’un, à ce qu’il est profondément, ils sont prêts à le suivre. L’authenticité crée cette connexion invisible mais déterminante. La logique Si les collaborateurs n’ont pas confiance dans votre jugement, comment pourraient-ils vous suivre durablement ? Lorsque ce cylindre est faible, il est essentiel de revenir au concret et au factuel. Un excès d’émotionnel ou, à l’inverse, une approche trop cérébrale peuvent conduire à une communication confuse ou trop longue. Je me souviens d’un dirigeant brillant, passionnant sur le fond, mais dont les réunions et entretiens s’éternisaient. Le message finissait par se diluer. Grâce à un travail d’auto-observation — notamment par des entretiens filmés — et à un entraînement à une communication plus concise, structurée et factuelle, il a appris à suivre une ligne de conduite claire, sans débordement. Résultat : chacun pouvait comprendre et suivre son raisonnement. L’empathie Si les collaborateurs ont le sentiment que vous vous souciez davantage de vous-même que d’eux, la confiance ne pourra pas s’installer. Au lieu de vous concentrer uniquement sur ce que vous souhaitez obtenir d’un entretien ou d’une réunion, soyez attentif aux besoins, attentes et préoccupations de vos interlocuteurs. Impliquez-vous pleinement. Donnez des exemples, racontez des histoires, créez un espace dans lequel chacun se sent concerné et reconnu. Enfin, évitez les outils modernes qui parasitent la communication. Le téléphone portable est l’ennemi numéro un d’une relation authentique.Lors d’un entretien ou d’une réunion, ne vous contentez pas de le retourner : éteignez-le complètement. Vous serez surpris de la qualité des échanges, de votre niveau de présence et de la profondeur des interactions. Conclusion Le développement du leadership commence toujours par un travail sur soi. Comment espérer inspirer confiance aux autres si l’on ne se fait pas confiance à soi-même ? Se faire confiance, c’est accepter de se regarder avec lucidité : reconnaître ses qualités, mais aussi ses faiblesses. Un leader qui manque d’authenticité, de logique ou d’empathie devient un leader discordant . Dans le sens musical du terme, la dissonance produit un son dur, désagréable. Dans ce cas, les collaborateurs feront leur travail, sans plus : sans engagement, sans implication, sans donner le meilleur d’eux-mêmes. Il pourra peut-être manager, mais il ne pilotera ni n’animera réellement son équipe. Pour aller plus loin et être constructif Pour approfondir cette approche et en faire un véritable levier de transformation du leadership , il est utile de la structurer comme un parcours de coaching progressif , centré à la fois sur la posture, les comportements observables et l’impact réel sur les équipes. Ci-dessous, je vous propose une architecture de coaching complète , cohérente avec le triangle de la confiance , ainsi que les contenus clés associés. 1. Approfondir l’approche : passer du concept à l’expérience vécue La confiance ne se décrète pas, elle se perçoit .L’enjeu n’est donc pas de “comprendre” l’authenticité, la logique et l’empathie, mais de : Les incarner  au quotidien Mesurer leur effet sur les autres Ajuster sa posture en fonction du retour terrain 👉 L’approfondissement repose sur trois axes majeurs : Connaissance de soi  (posture interne) Cohérence comportementale  (ce que je montre) Impact relationnel  (ce que l’autre perçoit) 2. Structure d’un coaching « Confiance et leadership » Phase 1 – Diagnostic et prise de conscience (fondation) Objectif :  identifier le ou les cylindres défaillants. Contenu du coaching : Auto-diagnostic du triangle de la confiance Feedback 360° ciblé (pairs, collaborateurs, hiérarchie) Analyse de situations concrètes (réunions, décisions, entretiens) Entretiens ou séquences filmées pour observer : posture langage verbal et non verbal clarté du message qualité de présence Livrable : Cartographie personnalisée du leadership Identification des écarts entre intention et perception Phase 2 – Renforcer l’authenticité (alignement interne) Objectif :  restaurer la congruence entre ce que je suis, ce que je dis et ce que je fais. Axes de travail : Clarification des valeurs personnelles et managériales Identification des rôles « joués » vs posture authentique Travail sur les croyances limitantes (peur du jugement, du conflit, de l’échec) Développement de l’assertivité Outils possibles : Ligne de vie professionnelle Exercices de narration personnelle (storytelling authentique) Feedback miroir du coach Travail sur la voix, le silence, le rythme Résultat attendu : Un leader perçu comme crédible, vrai et constant Une parole qui « résonne » Phase 3 – Consolider la logique (clarté et fiabilité) Objectif :  renforcer la confiance dans le jugement et la capacité à décider. Axes de travail : Structuration de la pensée et des messages Prise de décision en contexte complexe ou incertain Communication factuelle et orientée impact Gestion du temps de parole et de l’énergie cognitive Exercices concrets : Préparation et débriefing de réunions clés Méthodes de synthèse (message clé, décision, plan d’action) Scénarios de décision sous contrainte Entraînement à la communication concise Résultat attendu : Un leader lisible Des décisions compréhensibles et suivies Phase 4 – Développer l’empathie (qualité relationnelle) Objectif :  créer une sécurité psychologique propice à l’engagement. Axes de travail : Écoute active et questionnement puissant Lecture des signaux faibles (non-verbal, silences, tensions) Gestion des émotions (les siennes et celles des autres) avec l'intelligence émotionnelle Présence réelle dans les interactions Pratiques clés : Simulations d’entretiens difficiles Exercices d’écoute sans solution immédiate Rituels de réunion favorisant l’expression Déconnexion volontaire des outils digitaux Résultat attendu : Des collaborateurs qui se sentent considérés Une confiance affective renforcée Phase 5 – Intégration et ancrage (durabilité) Objectif :  rendre le leadership confiant durable et autonome. Contenu : Mise en place de rituels de leadership (feedback, introspection) Plan de progrès individuel Indicateurs de confiance (engagement, coopération, initiative) Travail sur la cohérence dans la durée Clé de réussite : Passer d’un leadership « intentionnel » à un leadership incarné 3. Ce que transforme réellement ce coaching À l’issue du parcours, le leader : Inspire confiance sans chercher à la provoquer Assume ses décisions et ses zones de vulnérabilité Crée un climat d’engagement et de responsabilité Passe du management de l’action  au pilotage du sens 4. Positionnement possible de votre offre (si pertinent) Cette approche peut être déclinée en : Coaching individuel de dirigeants Parcours collectif de leadership Programme de transformation managériale Séminaires expérientiels autour de la confiance Qui a lieu au Mas de Broussan 30127 Bellegarde En synthèse La confiance dans le leadership ne s’enseigne pas Elle se travaille , se ressent  et se pratique .  EXEMPLE D'UN PROGRAMME DE COACHING #management #leadership #authenticité #logique #empathie #confiance #confianceensoi